Мал.5. Банківський холдинг
Можлива ще одна форма – мережна. Багато в чом вона аналогічна холдингу. Там також наявна центральна координуюча організація, але зв’язки між нею та іншими учасниками регулюються за допомогою контрактних угод.
3. Управлінський підхід до аналізу діяльності комерційного банку.
Діяльність комерційних банків піддається аналізу зі сторони Центрального банка, податкових служб та органів статистики, аудиторських фірм, партнерів та контрагентів. Але у розпорядженні цих установ знаходяться лише доступні зведені звітні дані, і тому їх аналіз охоплює лише найбільш загальні сторони діяльності банку.
Для ефективного прийняття управлінських рішень, досягнення стабільного та прибуткового функціонування необхідне проведення глибокого аналізу всіх сторін його діяльності на основі внутрішньої інформації: рентабельності комплексу полуг та операцій, що здійснюються банком, окупності здійснених затрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів та інші.
Згідно з прийнятою в західній економічній теорії точки зору управлінський облік та наліз включають в себе:
- планування та контроль діяльності;
- складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних;
- здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.
На даний момент існує декілька підходів до аналізу та планування діяльності комерційного банку.
1. “Сатисфакційний” підхід – орієнтується на обробку кількісних показників роботи існуючих організаційних структур та аналіз відносних коефіціентів діяльності.
Для банка в цілому може застосовуватись наступна система показників:
- темпи росту прибутку (збитку) за період в результаті діяльності;
- темпи росту валюти баланса; доля накопиченого прибутку в валюті балансу;
- величина та якість праюцючих активів;
- показники рентабельності;
- економічні нормативи діяльності, встановлені Центральним Банком;
- основні коефіцієнти ліквідності.
Планування діяльності в сатисфакційному підході основане на принципі “від досягнутого” і в основному орієнтовано на екстенсивний ріст об’ємів, числа послуг та інших показників.
2. Основою “адаптивного” методу є аналіз функцій підрозділів, при якому ретельному дослідженні підлягають дії та операції, що проводяться різними службами, та методи взаємних трансакцій та взаємодій. При цьому операції підрозділів розробляються з урахуванням конкретних цілей та піддаються кількісній оцінці, а самі підрозділі переструктуровуються. Таким чином прийняті оптимальні рішення є скоріше організаційними, оскільки торкаються фнкціональної структури банку. Основний математичний метод, який застосовується, є дослідження операцій.
Проведення управлінського аналізу розбивається на три основних етапи:
1. Відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, фінкціональному поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій.
2. На другому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структкрі банку. Формуються центри відповідальності (центри прибутків). В ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий рибуток, об’єми залучених та розміщенних кошт, окупність інвестиційних проектів центра.
3. Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, по-перше, по здійснюваним окремим операціям та послугам, по-друге, по функціональним підрозділам. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто, враховуються всі можливі доходи та витрати.
Таким чином, можна зробити наступні висновки:
1. Заснування банку є складною процедурою, яка відбувається у відповідності з національним законодавством. Загальними вимогами при заснуванні банку є:
- наявність мінімального капіталу;
- кваліфікований, досвіченний керівний персонал;
- доцільність організації даного банку, забезпечення його прибутковості;
2. Основним керівним органом є рада директорів. Вона відповідає за:
- формування вищих керівних органів;
- визначення політики та цілей банку;
- загальний контроль за діяльністю банку.
3. Структурна організація банку визначаєть середовищем його діяльності.
4. В результаті проведення управлінського аналізу вирішуються наступні задачі по виконанню цикла управління, виявленню найважливіших умов та результаьів діяльності банку:
- собівартість та прибутковість наданих послуг та реалізації банківських продуктів;
- розрахунок окупності;
- планування, контроль та оцінка діяльності організаційних структур - відділів, філіалів, управлінь та департаментів банку;
- оптимізація та плануання заходів, виробництва послуг та продуктів, організація діяльності аналітичними засобами;
- виявлення напрямків для корегування та регулювання діяльності;
- розрахунок повної вартості залучених кошт;
- оптимізація організаційної структури, регламентів діяьності, облікової плітики.
Література:
1. Рід Е., Коттер Р., Сміт Р. Комерційні банки.
2. Миловидов В.Д. Сучасна банківська спправа; Досвід США. МГУ 1992р.
3. В.М. Усоскін. Сучасний комерційний банк. Управління та операції. “Фазар-Феро” 1994р.
4. Савдакасов К. Комерційні банки. Управлінський аналіз двяльності. “Ось –89” 1998р.
[ММ1]
[ММ2]
[ММ3]
[ММ4]
