- отдел обеспечения ресурсами и технической поддержки (электрик, администратор банковской системы и снабженец-водитель).
В дальнейшем, в случае оснащения небольшого филиала/отделения банкоматом и платежным киоском, можно весь персонал первого отдела сократить до 1 менеджера-консультанта, который будет помогать клиенту – физическому лицу правильно пользоваться терминальными устройствами, и для обслуживания юридических лиц.
2. Создать мобильную часть структуры банка – «оболочку», состоящую из:
а) Служба планирования и развития банка - «мозговой центр» банка, с обновляющимся по мере необходимости составом из числа лучших работников банка с привлечением по мере надобности сторонних консультантов. Эта служба должна заниматься следующими процессами:
- экономический анализ в масштабе страны, с разработкой сценариев развития событий на 1 год, 3 года, 5 лет;
- анализ деятельности банка и конкурентов;
- разработка тактических планов деятельности банка на 1 год с четкой увязкой с представляемыми ежегодно планами подразделений;
- периодическая корректировка бюджетных планов подразделений с привязкой к текущему финансовому состоянию банка и экономическому рынку;
- разработка рекомендаций и планов по производству новых или модернизации имеющихся банковских продуктов (методы работы, формы работы, ожидания клиентов и прочее) для разработчиков продуктов (Продуктовое бюро);
- анализ рынка трудовых ресурсов в регионе и разработка рекомендаций для руководства банка и подразделений по стимулированию и развитию профессионального уровня персонала (переподготовка, переобучение, повышение квалификации, сертификация).
б) Продуктовое бюро. Это подразделение должно стать «фабрикой» проектных продуктов на основе рекомендаций и согласно планам Службы планирования и развития. Подразделение с изменяемым составом на основе имеющегося персонала банка. Формирование отделов или проектных групп производится под конкретную разработку и после запуска банковского продукта в реализацию происходит расформирование группы с переводом работников либо в новые группы (под новые проекты), либо возврат на прежнее место работы. При этом допускается обмен работниками с Операционным ядром и Службой планирования (например, для создания аналитической группы по мониторингу работоспособности банковских продуктов, проведения маркетинговых работ). В состав проектных групп осуществляющих полный цикл продукта обязательно должны входить:
- маркетолог,
- экономист,
-бухгалтер,
- системный аналитик,
- программист,
- инженер по ИТ,
- юрист,
- опытный менеджер по работе с клиентами,
- специалист по PR.
2.3 Планирование количественного и качественного состава персонала
Решения об изменениях в организационной структуре и численности персонала банка принимаются комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения численности сотрудников. В качестве альтернативы сокращению целесообразно разработать комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка; досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат; временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.
Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения:
1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы;
2) обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы;
3) плановый срок вступления решения в силу;
4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие.
Оптимизация оргструктуры и численности персонала — это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумеваются и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.
Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются службой управления персоналом, после чего формируется сводный оперативный план численности персонала всего банка.
Оплата персонала, нагрузка и обеспечение его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.
Эти противоречивые требования можно оптимально учесть при планировании персонала и его использования с помощью экономико-математических методов и компьютерного моделирования. Проблема, которая при этом стоит перед менеджером по персоналу, может быть сформулирована, например, следующим образом: сформировать постоянные штатные бригады для обслуживания неравномерного календарного спроса, обеспечить каждому сотруднику два смежных выходных дня и при этом минимизировать численность всего персонала и затраты на заработную плату.
Время — это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка. Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно.
Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.
Глава 3. Анализ производительности труда и факторов на нее влияющих
3.1Понятие производительности труда
Высокая производительность — основа устойчивого экономического роста.
В этой связи следует иметь в виду, что на производительность, результативность и качество выполнения работниками закрепленных за ними функциональных обязанностей существенное влияние оказывают такие технические, организационно-экономические и эргономические факторы, как рациональная пространственная планировка рабочего места, оптимальная временная организация труда банковского служащего, оснащение рабочего места средствами связи и компьютерной техникой, достаточной для быстрой и качественной работы с информацией и проведения операций, уровень и качество информационного обеспечения рабочего места и организации документооборота, экономические стимулы к труду, создание оптимальных санитарно-гигиенических условий.
Однако на сегодняшний день производительность в России, несмотря на заметную положительную динамику последнего времени, по-прежнему низка: в среднем по проанализированным исследователями секторам она составляет лишь 26% от уровня производительности в США. Это отставание, по мнению аналитиков, объясняется рядом факторов, каждый из которых всесторонне анализируется в исследовании на конкретных примерах. Цель исследования, проведенного McKinsey & Company, — определить спектр необходимых действий по повышению производительности в России. В центре данного исследования — производительность труда, рассчитываемая как объем произведенной продукции (или оказанных услуг) на одного работника. Подход к анализу — сравнение производительности в России с ее уровнем в других странах и определение ключевых причин отставания с использованием методологии MGI, апробированной при проведении подобных исследований в разных странах. В ходе исследования было изучено пять секторов российской экономики:
Важнейшим фактором экономического возрождения России последних десяти лет стал рост производительности труда: она увеличивалась в среднем на 6% в год и обеспечила 2/3 прироста ВВП на душу населения, главным образом за счет повышения загрузки мощностей. В отраслевом разрезе производительность труда в России составляет: 23% от уровня США — в розничном банковском бизнесе.
3.2 Факторы, влияющие на производительность труда
К социально-экономическим факторам относятся жилищные условия работников, организация культурно-массовой, спортивной и оздоровительной работы на предприятии, общий уровень культуры и образования кадров и др. Они способствуют более полному использованию производственных ресурсов предприятия и повышению эффективности его работы. Производственно-экономические факторы определяют полноту и эффективность использования производственных ресурсов предприятия и конечные результаты его деятельности. По степени воздействия на результаты хозяйственной деятельности факторы делятся на основные и второстепенные. К основным относятся факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. Второстепенными считаются те, которые не оказывают решающего воздействия на результаты хозяйственной деятельности в сложившихся условиях. Здесь необходимо заметить, что один и тот же фактор в зависимости от обстоятельств может быть и основным, и второстепенным.