Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.
Как показали события, последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.
Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.
Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.
Глава 2. Анализ персонала по составу и структуре
2.1 Структура персонала
Структуру любого банка можно разделить на две составляющие.
Первая — зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д.
Вторая — обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.
В настоящее время в условиях экономического кризиса и спада банковской деятельности можно принять меры по кардинальному изменению структуры самого банка с целью повышения эффективности и прибыльности за счет внедрения новой формы управления и структуры. Цель данного этапа — разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. К задачам, направленным на реализацию указанной цели, следует отнести следующие.
1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная).
В связи с тем, что в подразделениях банка выполняются комплексы близких по технологическому содержанию операций (кассовых, расчетно-платежных, кредитных, депозитных и др.) и при определенных условиях возможна полная или частичная взаимозаменяемость работников внутри таких комплексов, целесообразно в качестве объекта планирования выбирать типовые рабочие места. Специфика организации труда в банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка, основанный на отечественном и зарубежном опыте организации труда банковских служащих. Определяется группа специфических факторов, как внутренних, так и внешних, прямо или косвенно влияющих на структуру базового варианта. Устанавливается характер этого влияния и соответственно начальная структура, «уязвимая» с точки зрения воздействия указанных факторов, трансформируется в наиболее адаптированный к ним вид.
2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.
Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих мест; к кандидатам на замещение рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.
Средством формализованного представления состояния рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования может служить паспорт рабочего места. Этот документ, разрабатываемый планово-аналитической службой банка в разрезе структурных подразделений по типам рабочих мест, должен содержать фактические оценки перечисленных выше факторов и служить аналитической базой для планирования конкретных мероприятий, направленных на их совершенствование и определение соответствующих материальных затрат.
Вторая группа требований ориентирована на формирование совершенной модели работника — претендента на замещение в банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам.
Суть заключается в преобразовании структуры и организационной формы работы банка из функциональной модели в проектно-процессную форму. Преимущества проектной формы и процессно-ориентированной формы организации в сравнении с консервативной функциональной формой организации достаточно подробно расписаны по отдельности в литературе по банковской деятельности, но попыток объединить их пока не предпринималось. Такое объединение может дать большой экономический эффект, сделав структуру проще и мобильнее, ведь в работе банка бизнес-процессы, их обеспечение и проектные работы (по банковским продуктам) идут постоянно, только занимаются этим разные подразделения, часто не имеющие представления о смежниках и обычно дублирующие друг друга, особенно в части технической или организационной.
Имеет смысл избавиться от громоздкого и неповоротливого управленческого аппарата, расходующего большую часть ресурсов вхолостую, и заменить его постоянно перестраивающимися и оперативно действующими проектными группами (создающими и внедряющими банковские продукты) на базе Центрального операционного ядра (осуществляющего сами бизнес-процессы и их поддержку). Такая структура и организация деятельности позволит резко уменьшить сроки разработки и внедрения новых продуктов (услуг), повысить качество обслуживания клиентов при минимальных затратах на обеспечение всех банковских процессов при сокращении персонала и оптимизации его деятельности. Чтобы добиться этого, необходимо реализовать три основных принципа:
1) Определить (описать и согласовать) стратегические цели и направления деятельности с помощью сотрудников банка (руководителей подразделений, начиная с отдела);
2) Описать имеющуюся структуру (функциональную) и составить план преобразования в более простую и мобильную (процессно-проектную) форму;
3) Провести поэтапную реорганизацию по тщательно разработанному плану с учетом временных рамок и экономических возможностей.
При этом необходимо иметь в виду, что под проектно-процессной формой подразумевается не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро, и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания - столовая, прачечная, химчистка), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает, и приводит обычно к хаосу, неразберихе, и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышения конкурентоспособности. Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов и продуктов). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру банка и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника - это задачи, достойные титанов. Главное - не торопиться и действовать последовательно.
2.2 Анализ структуры и состава персонала
Основные направления:
I. Определение общей стратегии банка
Общая стратегия строится на конкретных стратегических планах существующих подразделений (уровень «департамент – управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «обще-описательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение.