Кадровая политика организации 5 (стр. 6 из 8)
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
· своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
· формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
· стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
· формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
· рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:
· с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
· с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
· с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
· с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
Так как кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.
Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.
При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.
При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
Вывод: удачно выбранная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии ,достижение высоких результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
2. Анализ кадровой политики на предприятии
ЗАО « Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
«Международный аэропорт «Ульяновск Восточный» по своей организационно-правовой форме является закрытым акционерным обществом (ЗАО).Исполнительный директор - Токарев Валерий Борисович.
Аэропорт принимает и обслуживает любые типы ВС без ограничений взлетной массы, в том числе воздушные суда (ВС) типа Ан – 124-100 и Боинг – 747 всех модификаций.
В своем составе Аэропорт имеет:
Взлетно-посадочную полосу,оборудованный аэровокзал, грузовой терминал, фабрику бортового питания, инженерно-авиационную службу, гостиничный комплекс, комнату отдыха для экипажа, аэродромный технический комплекс,. топливозаправочный комплекс, службу авиационная безопасности, международное агентство воздушных судов, отдел материально - технического снабжения, служба обеспечения пассажирских перевозок, служба спецтранспорта.
Аэропорт имеет сложившиеся пассажирские рейсы в: г. Бугульму; Санкт-Петербург; Сочи, ближнее и дальнее зарубежье: Ереван; Тель-Авив.
Созданная в 2002 году служба «Качества и сертификации» помогла устранить недостатки в работе служб Аэропорта, что подтверждено «Сертификатом соответствия», выданным Аэропорту ГСГА РФ в 2003 году.
Основной сферой деятельности предприятия является:
· обеспечение приема и выпуска воздушных судов;
· аэронавигационное обслуживания воздушных судов в зоне аэродрома;
· обеспечение приема и отправки пассажиров, багажа, грузов (в т.ч. негабаритного и опасного классов: 1.3; 1.4; 2.1; 2.2; 3; 4.1; 5; 6; 8; 9.) и почты;
· осуществление технического и коммерческого обслуживание воздушных судов;
· обеспечение авиационной безопасности в зоне аэропорта;
· обслуживание пассажиров в зоне аэропорта и в здании аэровокзала;
· обеспечение бортовым питанием.
В настоящее время аэропорт решает следующие задачи:
· организация пассажирских и грузовых перевозок, в том числе международных;
· прием ВС по метеоусловиям на запасной аэродром;
· прием ВС прибывающих в ОАО "Спектр - Авиа" на покраску;
· прием всех типов ВС без ограничений;
· предоставление мест стоянок ВС, приобретенных авиакомпаниями за рубежом, требующие прохождение процедуры таможенной очистки;
· разрабатывается проект создания Логистического центра на базе ЗАО «Международный аэропорт "Ульяновск-Восточный».
2.2 Анализ движения кадров на предприятии и показатели их оборота
На предприятии работают 1248 человек (по состоянию на март 2010 г.). К структурным подразделениям с наибольшей численностью относятся: служба обеспечения пассажирских перевозок (СОПП) - 486 человек, служба спецтранспорта (ССТ) -404 человека, служба авиационной безопасности (САБ) - 336 человек.
Число рабочих уволившихся по собственному желанию - 105 человек, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины - 75 человек.
В общем виде динамика численности персонала ЗАО «Международный аэропорт "Ульяновск-Восточный».за период 2004-2010 гг. предоставлена ниже.
Рис. 2.1. Динамика численности персонала ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» за 2004-2010 гг. (кол-во человек)
В последние годы наметилась тенденция снижения численности персонала. Текучесть персонала в 2010 г. составила 14,4 % в целом по предприятию. Текучесть персонала по структурным подразделениям неодинакова. Так, например, она высока в САБ .
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины.
Коэффициент текучести кадров:
где Чусж - число рабочих уволившихся по собственному желанию;
Чупн- число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;
Чс - среднесписочное число рабочих.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести.
Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:
где Ктч - частный коэффициент текучести по определенному подразделению.
Этот коэффициент интенсивности текучести основных рабочих за 2007 г. составил 0,5%. Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении: