Шпора (стр. 2 из 5)

-создание и развитие инновационного потенциала;-повыш-е эф-ти использования ресурсов предпр-ия и
его произв-ых возможностей;

-формир-ие эф-ых мотивационных механизмов, интегрирующих интересы персонала, собственников и менеджмента в направлении реализации как текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потреб-лей.

Достиж-е стратегич целей осущ-ся путем удовлетв-ия запросов потреб-ля .

Стратегия охватывает все стороны деят-ти предп-ия в достиж-ии поставл-ых целей.

На диверсифицированных предп-ях стратегии формир-ся на 4 организационных уровнях:

• I уровень - стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса (маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии)

• II уровень - стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ)

• III уровень - стратегии функциональной деятельности общефирменного уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления мотивациями)

• IV уровень - стратегия для предп-я в целом с входящими в него отдел-ми бизнесами (корпоративная стратегия)

На предпр-ях с одной сферой деят-ти (одним бизнесом) иерархия имеет 2 уровня: стратегия бизнеса и функциональные стратегии, вкл стратегии общефирменного уровня.

2. Оператив-е реструктурирование:цели и основ содерж процесса.

Реструктуризация – это процесс преобразований, к-ый несет в себе сущ-ые потери и неизбежные побочные эф-ты (сокращ персонала, ликвидация неэф-ых видов бизнеса, сокращ-е инвестиций в соц программы).

Если предп-е находится в кризисе, то параллельно с разраб-ой долгосрочной стратегии необ-мо проведение оперативного реструктурирования, обеспечивающего выживание в краткосрочной перспективе.

Цели и содерж-е реструктуризации: 1.улучш-е текущих рез-ов деят-ти вкл:-сокращ-е издержек, формирующ-х с/с-ть прод-ии; -достиж-е объема продаж, обеспечив-го миним-ую рентабельность; -реорганизация с/с управ-я и орг стр-ры, напрвленная на сокращ-е издержек и увелич-е продаж; -достиж-е миним-го ур конкурентосп-ти на р-ке.

2.обеспеч-е ликвидности активов: -достиж-е платежесп-ти по внеш обязат-вам; -миним-ая дебит-ая зад-ть; -уменьшение запасов на складах, повыш-е оборачив-ти ТМЦ; -вывод и продажа неэф-но использ-х активов; - сокращ-е инвестиций.

Билет 7

1. Организационные подходы к разработке стратегий.

Предп-ия и их руков-ли испол-ют различные организац-ые подходы к формир-ию стратегии:

• Подход «главного стратега» - руководитель явл гл-ым «архитектором» страт-ии и активно участ-ет в формир-ии всех ее осн-х частей.• Подход, предусматривающий делегирование полномочий отделу или целевой группе стратегич планир-ия (возмож-ть отбора стратегических идей, выработанных специальной командой).

• Подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководителей среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддерживаемой всеми ответственными за ее реализацию).

• Соревновательный подход, основанный на стимулировании персонала к разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эф-вен в диверсифицированных компаниях).

Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя, размерами предпр-я и степенью его диверсификации, развитостью стратегич-го мышления у руковод-ей среднего и низшего звена управ-я, др факторами.

2. Конкурентосп-ть предп-ия. Оперативная и долгосрочная конкурентосп-ть, опред-ие их факторы. Позиционир-ие предпр-я на рынке.

Для оценки ур конкурентосп-ти предп-я нужно колич-но оценить ее положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей конкурентосп-ти.

Оценку конкурентосп-ти выполняет на основе анализа продуктово-рыночных и ресурсных факторов, определяющ-х текущую и долгосрочную конкурентосп-ть с учетом влияния внешней среды.

Текущая конкур-ть х-ся уровнем качества и конкурентосп-ти прод-ии. К ней относят: -рыночные факторы;-динамика продаж;-доля на рынке;-ур конкурентосп-ти по интегральному показателю «цена-кач-во».

Долгосрочная конкурентосп-ть х-ся уровнем кач-ва и конкурентосп-ти ресурсного потенциала п/п-я. К ней относят:-эф-ть действ-ей с/с кач-ва;-состояние и использов-е ОПФ;-ур технолог-ой оснащ-ти;-квалиф-ия персонала;-кач-во иновац-го потенциала;-инвестиц-ая привлек-ть для внешних инвесторов;-ур долгосроч-ой устойчив-ти фин состояния.

Позиции предп-ий на р-ке: -Явный лидер;-сильный;-средний;-обороняющийся; -Слабый.

Билет 8

1.Стратегич-ая позиция п/п-я в конкур-ой среде. Факторы, опред-ие стратег-ую позицию.

Под стратег-ой позицией п/п-я поним-ся его конкурентное положение и результативноть финансово-хоз-ой деят-ти.

Конкурентные позиции п/п-я:

Явный лидер:-может варьировать выбор стратегии без опасения за свое положение в будущем;-может удерживать свое долговрем-ое положение независимо от любых действий конкурентов;-доля на р-ке по крайней мере в 2 раза больше, чем у ближ-го конкурента.

Сильный:-облад-т достат-м потенц-ом для провед-я своей стратегии;-имеет свободу выбора;-имеет все шансы на уверенное положение в будущем.

Средний: -имеет достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х инициатив;-имеет неплохие шансы на укрепление положения в будущем.

Обороняющийся: -рез-т деят-ти достаточен для продолж-я присутст-я на рынке;-сущ-ет только благодаря терпим-ти более сильных конкур-ов;-имеет средние шансы удержать свое положение на рынке в будущем.

Слабый:-в краткосроч-ой перспективе может удержаться на рынке, но для долгосроч-го присутствия нужна новая стратегия.

Факторы, опред-ие стратег-ую позицию:1.внешние факторы:-соц-ые, полит-ие, правовые и гражданские факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы.

2.Внутренние факторы:-сильные и слабые стороны п/п-я, его конкур-ые возмож-ти;-личные амбиции, деловые и этические принципы руковод-ей и собствен-ов; -общие ценности и культура компании.

2.Продуктовые и процессные нововведения: их х-ка, роль и место в инновационном процессе.

Нововведения на предп-ии опред-ся переходом к более высокому уровню произв-х возмож-тей, и свидет-ует о развитии орг-ии.

Реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление любого ее элемента. Нововведение - это появление новой с-мы (с новыми элементами и связями, новыми значениями осн-х х-к, выходных параметров). Продуктовые нововведения - изменения самого рез-та деят-ти предп-ия.

Билет 9

1. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли.

Под отраслью поним-ся группа предп-ий, продукция к-ых обладает общим назначением и потребительскими св-вами и конкурирует на одном р-ке.

При анализе отрасли и конкуренции используется сов-ть показателей, хар-щих условия измен-я отрасли, а также природу и интенсивность проявления конкурентных сил. Анализ способ-ет поним стратегич ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматр-ой отрасли для орг-ии и ведения эф-го бизнеса.

Обобщенная схема анализа отрасли и конкуренции.

2. Миссия, стратег-ое видение, стратег-ие цели предпр-я. Их роль и место в процессе стратег-го планиров-я.

Стратег-ое видение (миссия)-это базирующаяся на потреб-ях р-ка корпоративная идея, образ будущего состояния п/п-я, к-ый овладевает персоналом и собсвен-ми и вокруг к-го концентрир-ся их усилия.

Стратег-ая цель – конкретное состояние отд-х составляющих бизнеса (видов деят-ти п/п-я), совокуп-ть к-х позволяет реализ-ть сформиров-ый образ будущего

Основные этапы разработки страт-го видения и стратег-ой цели.

Билет 10

1.Показатели, хар-ие отрасль промыш-ти.

Основ показатели, характ-ие отрасль промышленности:

-размер рынка;- масштаб конкуренции (региональная, национальная, м/н-ая или глобальная); -стадия роста р-ка и развития отрасли; -число конкурентов в отрасли и их относительная величина;- кол-во покуп-лей; -степень интеграции производителей

- барьеры на входе-выходе; -темп изменений прод-ии и технологии;- возмож-ть использ-ия эф-та масштаба в ресурсном обеспечении, пр-ве, маркетинге; -степень загрузки производств-х мощностей; -эф-ть пр-ва и продаж; -средняя норма прибыли в отрасли; -капиталоемкость, требуемая для эф-ой работы в отрасли.

2. Стратегия бизнеса и ее основные элементы. Этапы разработки, их содержание.

Стратегия отд-го бизнеса явл-ся управ-им планом одного вида бизнеса диверсифиц-го п/п-я или монопродуктовой и монорыночной компании и направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на конкурентном рынке. Элементы стратегии: -пр-во и ведение хоз-ой деят-ти;-маркетинг, стимулирование спроса и распределение;-научные исследования, опытно-конструкторские разработки и технология;-трудовые ресурсы и труд-е отношения;-финансовые подходы.

Этапы разработки:

1.выделение отрасли промышленности, стратег-ой зоны хоз-ия, закрепление за ними СБЕ. Его содержание: -позиционирование п/п-я(СБЕ) по схеме:вид бизнеса-отрасль промыш-ти-покупатели (СЗХ);-анализ и оценка по стратегически значимым х-ам;-опред-е СБЕ, их отраслевой принадл-ти и СЗХ.

2. Анализ и оценкафакторов, определ-х стратегию бизнеса. Содержание:-соц-но-полит-ие, правовые и гражд-ие факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы;-внутренние сильные и слабые стороны п/п-я;-оценка конкурент--ти.

3.Выбор и разработка стратегии. Содержание:-выделение отрасли СЗХ;-выделение СБЕ;-Разработка и выбор вариантов стратег-х решений.

4.Реализация стратегии. Содержание:-разработка плана действий;-мониторинг, внесение изменений.
Билет 11