Что касается обязательств, на которые начисляются проценты, а именно по статье «клиенты» проценты в тенге по сравнению с 2002 в 2003 году уменьшились на 2%, что негативно сказывается на привлекательности банковских депозитов, но является необходимой мерой по поддержанию доходов банка, так как это напрямую связано с активными операциями банка.
Глава 3. Пути совершенствования банковского менеджмента банков второго уровня РК.
3.1 Зарубежный опыт банковского менеджмента в коммерческих банках.
Зарубежный опыт знает две модели менеджмента:
· базируется на признании роли коллектива в достижении высоких конечных результатов деятельности банка;
· американская – ориентируется на личность, которая играет решающую роль во всей деятельности коллектива.
Применительно к двум исходным идеям строится вся система управления: принятие решений, ответственность, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными, система оплаты труда, оценка качества управления, подготовка менеджеров и т.д.
Главная задача в управлении коллективом состоит в способности менеджера создать условия для реализации каждым его членом своих потенциальных возможностей, порождать в людях энтузиазм, желание выполнять те или иные задачи.
Умение менеджера организовать труд коллектива базируется на способности его четко распределить обязанности между его членами, ставить конкретные задачи, выразить их определенными показателями (количественными и качественными), предусмотрев время на выполнение соответствующего задания, обеспечить информационную базу и технические средства, определить очередность выполнения заданий, исходя из классификации их на срочные и важные.
Управление коммерческим банком требует выполнение всех требований по указанным двум направлениям. Банковские операции сложны, принципиальны. Качество управления деятельностью банка зависит от уровня управления персоналом.
Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.
Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:
I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего банковского менеджмента;
II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и прием денежных вкладов);
III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в сфере страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;
IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;
V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) - приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.
Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.
Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.
В динамичной и крайне изменчивой современной среде роль стратегии в создании и реализации банковского менеджмента имеет огромное значение, поскольку благодаря ей менеджеры могут выполнять систематический и всесторонний анализ внешней среды, оценивать сильные и слабые стороны организации и выявлять потенциальные возможности, ради которых будет формироваться и использоваться конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это то, что выделяет организацию из массы конкурентов. Оно формируется на основе активов или ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, а также на основе ее благоприятных возможностей. Конкурентное преимущество имеет огромное значение для любой организации, поскольку не имея его, она никогда не смогла бы успешно конкурировать на рынке сбыта предлагаемой ей продукции и услуги. Существует множество видов стратегии. Рассмотрим каждую:
Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается.
Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные отделы организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.
Основными корпоративными стратегиями являются стратегия стабильности, роста и сокращения, а также любая комбинация двух или трех этих стратегий. Банк который придерживается стратегии стабильности не вносит в свою деятельность никаких существенных изменений. Стратегию роста реализуют банки, которые стремятся к увеличению объема операций. Если же банк следует стратегии сокращения, он сокращает объемы и число операций. Комбинированная стратегия заключается в одновременном следовании двум или всем трем упомянутым выше корпоративным стратегиям.
Мировой опыт показал, что компании, которые придерживаются стратегии "связанной диверсификации" (не механического объединения функциональных подразделений, а соединения различных видов деятельности, имеющих рыночные, либо технологические точки соприкосновения), добиваются больших успехов, чем узкоспециализированные банки. Дополнительный коммерческий эффект, получаемый в результате хозяйственного взаимодействия фирм, называется синергией. Соответственно, под концепцией синергичного маркетинга понимается направление в теории и практике банковского менеджмента, которое предполагает создание банковского холдинга для эффективного взаимодействия всех входящих в него финансовых учреждений.
Сегодня все коммерческие банки становятся со временем более сложными организациями. Коммерческие банки обычно расширяют перечень предлагаемых услуг и предоставляют новые схемы кредитования. Среди новых банковских услуг, предлагаемых некоторыми банками, участие в деятельности страховых компаний, предложение инвестирования средств во взаимные фонды и брокерских услуг в операциях с ценными бумагами, финансовое планирование, консультирование в области налогообложения, управление пенсионными программами, финансовое консультирование руководящего персонала предприятий-клиентов, брокерские услуги по операциям с недвижимостью. После того как банки и их конкуренты расширили перечень предлагаемых услуг, уровень и острота конкуренции в сфере финансовых услуг возрастает. Банки, предлагающие кредиты физическим и юридическим лицам, планы управления сбережениями, а также консультирование по финансовым вопросам, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны других банков. Параллельно с этим процессом появляются новые отделы и отделения, помогающие руководству более эффективно распределять и контролировать ресурсы банка. Благодаря новым законам банки приобрели право предлагать клиентам депозиты, а также различные варианты потребительского и коммерческого кредита. Дерегулирование в сочетании с обострением конкуренции обусловило резкий рост издержек по принятию депозитов как основных источников финансирования большинства банков.
Банки вынуждены платить процент по конкурентным рыночным ставкам за все привлеченные средства, что вынуждает снижать операционные расходы, сокращая штаты и заменяя устаревающее оборудование новейшими электронными системами обработки данных. Дерегулирование открывает перед клиентами банков возможность получать белее высокие проценты по вкладам, но только сами граждане могли претворить эту возможность в жизнь. Миллиарды долларов, находившиеся на прежних малоприбыльных сберегательных и беспроцентных чековых счетах, стали перетекать на новые, более доходные счета, процентные ставки по которым меняются в соответствии с состоянием финансового рынка. Банки обнаружили, что сегодня имеют дело с более образованными и заинтересованными в процентных ставках клиентами, «лояльные» депозиты которых вполне могут переманить к себе конкуренты, проявляющие большую активность.
Еще один значимый и влияющий на сегодняшние банковские учреждения фактор состоит в том, что с изменением технологических и экономических параметров рынка изменяется и структура кадровых потребностей банков, которая необходима или для эффективного функционирования. С распространением в мире принципов дерегулирования и ростом вследствие этого числа конкурентов на основных рынках, обслуживаемых банками, все чаще встречаются банковские фирмы с сугубо рыночной ориентацией, т.е. более четкие к изменению спроса потребителей на финансовые услуги и более подготовленные к конкурентной борьбе с другими банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями. Эта тенденция заставляет управляющих банками уделять больше внимания маркетингу услуг и реакций своих акционеров.
Для такой новой деятельности банкам нужны менеджеры и сотрудники, способные уделять больше времени изучению потребностей клиентов, разработке новых и модернизации старых услуг в соответствии с меняющимся спросом. Автоматизация бухгалтерского учета позволила менеджерам сократить затраты времени на рутинные операции и тем самым уделять больше внимания планированию новых услуг и способов их предоставления.