Общие вопросы культуры инновационной организации (стр. 2 из 3)

Не менее важным, чем свободный обмен идеями внутри организации, является сотрудничество с другими компаниями для поиска инновационных решений. Чаще всего такому взаимодействию препятствует тот факт, что вчерашние партнеры сегодня могут стать конкурентами. Несмотря на устойчивость этой тенденции, авторы предлагают несколько рекомендаций, как сделать совместный поиск инновационных путей развития реальностью. Для успешного взаимодействия с партнерами необходимо:

1. Установить максимально прозрачные условия использования интеллектуальной собственности.

2. Точно определить цели и задачи каждой организации-участника.

3. Сформировать внутри каждой из организаций-участников внутренние механизмы, обеспечивающие сотрудничество с внешними партнерами.

4. Разработать критерии оценки деятельности каждого партнера в режиме реального времени.

5. Обеспечить баланс вложений участников в такое сотрудничество.

Роль обучения в формировании и обеспечении устойчивого инновационного процесса трудно переоценить. Функция обучения призвана стимулировать инновационность развития организации за счет:

• активного участия во внедрении новых бизнес-моделей;

• влияния на появление новых продуктов, услуг и практик;

• собственного инновационного развития.

Возникновению, выявлению и распространению новых идей и предложений особенно способствует обучение в следующих формах:

• совместного решения практических задач (люди из функционально разных частей организации получают возможность поработать вместе, обменяться опытом, знаниями и идеями);

• совместных встреч коллег из разных подразделений;

• привлечения внешних специалистов.

Инновации – ключевой фактор развития, устойчивого функционирования и успеха организации. Установление непрерывного инновационного процесса в организации оказывается сложной многоступенчатой задачей, требующей, зачастую, изменения общего климата в организации; обучения старых сотрудников, и, возможно, поиска новых; активизации обмена информацией внутри и, насколько это возможно, вне компании.

3. Инновационная организационная культура

Организационная культура – это совокупность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаются новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к проблемам.

Таким образом, культура предприятия – это, прежде всего, система ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами и сформировавшаяся в течение определенного периода времени.

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения.

Общая цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, члены которого разделяют определенные этические, моральные и культурные ценности и осознают взаимосвязь своих целей и судеб.

Интересен подход к определению понятия организационной культуры, предложенный Грошевым И. В.: «Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютна во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций». Данный подход проиллюстрирован на рисунке 3.

Рисунок 3 – Культура организации как контекст приемлимости

Следует отметить, что сущность и содержание понятия «организационная культура» раскрываются через ее функции. Функции организационной культуры описаны не меньшим количеством авторов, чем определение культуры, и в данном вопросе нет единого мнения, поэтому рассмотрим наиболее интересные и несводимые друг к другу функции организационной культуры.

Э. Шейн в свою очередь рассматривает две основных функции культуры, выполнение которых способствуют правильному ее формированию:

1) функция адаптации заключается в том, что в культуре отбираются и закрепляются релевантные ценности и базовые положения – те, что способны противостоять натиску внешней среды (миссия и стратегия, цели, средства, измерение, корректировка);

2) функция интеграции заключается в том, что в культуре организации развивается и поддерживается комплекс взаимодействий между сотрудниками, который создает условия для решения проблем и совместного выполнения работы (формирование общего языка, определение границ организации и критериев для включения и исключения, распределение власти и статуса, развитие норм и близких связей, дружбы и любви, определение поощрений и наказаний, объяснение необъяснимого – идеология и религия).

Организационная культура является результатом человеческих действий, мыслей, желаний, на ее формирование и развитие влияют многие члены организации, а особенно менеджмент предприятия в лице специалистов отдела стратегического развития или HR-отдела. Всеобщность оргкультуры определяет способ социально-экономической деятельности организации (как предприятие работает с клиентами, какова система найма рабочих и т.д.). С другой стороны, процесс формирования сильной оргкультуры сам по себе превращается в одну из стратегических целей предприятия, способствующий ее инновационному развитию (рис. 4).

Рисунок 4 – Постановка цели по формированию инновационной оргкультуры на предприятии

Таким образом, культура организации – это ее атрибут, который можно сформировать так, чтобы предприятие работало с большей эффективностью.

Формирование и изменение инновационной оргкультуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют процесс формирования организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным и вторичным факторам относятся следующие (табл.2).

Первичные факторы	Вторичные факторы
Система ценностей и верований, поддерживаемые высшим руководством	Оргструктура организации, уровень делегирования полномочий
Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации	Система передачи информации и организационные процедуры
Лидерство и стиль поведения руководителей	Внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация
Система мотивации сотрудников	Мифы и истории о важных событиях и ключевых лицах в организации
Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации	Формализованные положения о философии и целях существования организации

Таблица 2 - Факторы, способствующие формированию организационной культуры

Среди представленных в современной литературе типов организационной культуры в качестве наиболее перспективного направления решения вышеперечисленных проблем в современных условиях автор видит в развитии на предприятии инновационной организационной культуры.

Формирование инновационной оргкультуры связано, прежде всего, с развитием и реализацией творческого потенциала самого работника. В тоже время существует множество других факторов, учет и активное использование которых может существенно способствовать повышению эффективности инновационной деятельности. Факторы, способствующие («+») и препятствующие («–») развитию инновационной оргкультуры на предприятии, представлены в таблице 3:

«+»	«–»
Поддержка высшего руководство внедрения инноваций, способность эффективно выходить из конфликтных ситуаций	Непонимание руководством необходимости создания благоприятных условий труда и значения оргкультуры
Децентрализованная система управления, делегирование полномочий	Высокая степень централизации, решения принимаются «наверху»
Мера готовности к риску и внедрению инноваций	Противодействие работников, боязнь перемен, «нежелание что-то менять»
Неформальные и доверительные отношения	Атмосфера напряженна, нервозная

Таблица 3 – Факторы, способствующие/препятствующие развитию инновационной оргкультуры