Формирование кадрового резерва предусматривает: прежде всего, изучение и оценку резервистов на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экспертные группы.
При отборе экспертов учитываются степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее 1-2 лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):
- вышестоящие работники;
- работники одного должностного уровня;
- нижестоящие, подчиненные им сотрудники [2, с. 29].
Кроме них в экспертные группы входят представители общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количество участников экспертной группы рекомендуется в пределах 6-10 человек. Практика подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.
Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; документы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.
На основе изучения и оценки кадров, выдвигаемых в резерв, определяются потенциальные возможности людей. При этом важно установление соответствия их потенциальных возможностей требованиям, предъявляемым новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям используются номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе, на предприятиях должностные инструкции.
На предприятиях используются различные методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разработаны и подробно изложены в литературе.
Основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, служат результаты их труда, так как они в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности.
В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИ труда методику, которая применяется для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств.
За критерии оценки результатов труда принимаются количество и качество сделанных плановых и внеплановых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности производственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; их разнообразие, комплексность; самостоятельность выполнения; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.
При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние здоровья. Целесообразно принимать во внимание и ценностные ориентации, направленность личности, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.
Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обучение специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их поведения в повседневной производственной деятельности. Основными формами подготовки кадрового резерва являются:
· обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
· стажировка на руководящих должностях и исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;
· предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;
· командирование на другие предприятия для ознакомления с передовым опытом работы;
· участие работников, находящихся в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;
· тематические встречи и тематические дискуссии;
· вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы (японский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);
· самоподготовка работников, находящихся в резерве [14, с. 16].
Среди перечисленных форм подготовки резерва и проверки его на практике стажировка зарекомендовала себя как наиболее универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закрепляются, как правило, на 3-6 месяцев за опытными руководителями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым коллективом и производством, периодически самостоятельно руководят работой подразделений.
Всесторонняя подготовка резерва обеспечивается за счет нескольких форм обучения. Определенные для каждого работника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы и сроки обучения являются индивидуальными планами подготовки. Они разрабатываются наряду с общими планами подготовки резерва и повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов; часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического развития предприятия.
Для контроля над подготовкой работников, находящихся в резерве на выдвижение, целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать учетные данные; документы по оценке деловых, личностных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из приказов о зачислении в резерв и назначении на должность.
Пересмотр и пополнение кадрового резерва проводятся регулярно, не менее одного раза в год.
Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных за формирование кадрового резерва и работу с ним на предприятии, должны регламентироваться должностными инструкциями.
Общее руководство формированием и подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по подготовке и формированию резерва, утверждение списка резерва и назначение работников на руководящие должности [14, с.16].
Руководитель кадровой службы предприятия планирует и организует работу по определению численного и должностного состава резерва, его формированию и подготовке совместно с отделом подготовки кадров, социологической службой, руководителями подразделений и общественными организациями.
Начальник отдела подготовки кадров предприятия составляет согласованные с руководителем кадровой службы и руководителями подразделений планы подготовки работников, находящихся в резерве, и контролирует их выполнение.
Руководители структурных подразделений отвечают за планирование, организацию работы с резервом и его подготовку в своих подразделениях.
Социологическая служба предприятия участвует в работе по определению численного и должностного состава резерва и оценке кадров, выдвигаемых в резерв.
Таким образом, развитие кадрового потенциала и формирование кадрового резерва способствует эффективной работе предприятия, позволяет достичь максимальных результатов в работе и управлении.
Развитие кадрового потенциала предприятия в условиях формирования рынка труда имеет огромное значение. Кадровый потенциал — главная движущая сила прогресса предприятия. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие.
Особое внимание следует уделять целевому накопительному кадровому потенциалу, который формирует на предприятии кадровый резерв. Необходимость создания на предприятии кадрового резерва не вызывает никаких сомнений. В результате правильно сформированного резерва эффективность деятельности предприятия повышается в разы. Формирование, использование и развитие кадрового потенциала предприятия, создание кадрового резерва способствует также эффективной занятости в условиях формирования рынка труда.
Главный потенциал предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Поэтому, состояние кадрового потенциала учитывается при прогнозе экономического роста. Существует необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала и кадрового резерва для ротации кадров, что связано с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.
Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас – это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний.