Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:
1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;
2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.
Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.
Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.
Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.
Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.
Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.
Работодатель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.
Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.
Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.
Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.
Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:
1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;
3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;
6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).
Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.
3. Особенности применения наемного труда на примере
ОАО «Артинский завод»
3.1. Общая характеристика предприятия
Артинский завод – старейшее предприятие Урала, было основано в 1787 году как железоделательный завод на привозном сырье.
Завод расположен в п.г.т. Арти, на юго-западе Свердловской области, в 180 км от Екатеринбурга и в 60 км от станции Красноуфимск.
Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество, учредителями которого являются юридические и физические лица. Открытое акционерное общество «Артинский завод» является самостоятельным обществом со своим юридическим адресом и самостоятельным балансом.
Целью создания предприятия является осуществление финансово - хозяйственной деятельности с целью получения прибыли.
В 1827 году завод выпустил первые косы для сельскохозяйственных работ, закаленные по технологии создателя русского булата великого металлурга П.П.Аносова. С этого времени косы стали основной продукцией завода.
В современный период основными видами деятельности ОАО «Артинский завод» являются:
1) Производство и реализация товаров народного потребления (наборы косца в ассортименте в зависимости от назначения и размеров; серпы сельскохозяйственные; наборы садово-огородные «Дачник»; лестницы; цепи.); продукции производственно-технического назначения и комплектующих изделий; строительных материалов, услуг населению.
2) Проведение и реализация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
3) Капитальное строительство, ремонт и техническое обслуживание: объектов производственно-технического назначения; жилых зданий; объектов социального назначения; передаточных устройств.
4) Организация и осуществление лесосечных работ, лесопиления, производства тары и изделий из древесины.
5) Участие в выставках, ярмарках, различного рода торгах, в том числе инвестиционных.
Рынки сбыта продукции ОАО «Артинский завод» подразделены по регионам – федеральным округам РФ. Также покупателями являются предприятия стран ближнего (Литва, Латвия, Украина, Белоруссия, Азербайджан) и дальнего (Венгрия, Болгария, Словакия, Турция, Иран) зарубежья. Экспортные поставки занимают значительный удельный вес в общем объеме реализации продукции.
Основными покупателями продукции предприятия являются крупные оптовые фирмы, специализирующиеся на продаже галантерейных товаров, садово-огородного инвентаря, а также предприятия швейной, обувной промышленности.
Потребителями услуг, в основном, являются местные организации и население.
В настоящее время косы Артинского завода экспортируются в Германию, Словакию, Турцию, Иран, Венгрию, Болгарию, Латвию, Эстонию и страны СНГ.
За 57 лет производства, заводом освоено около 500 типоразмеров игл для швейной, трикотажной, обувной и кожгалантерейной промышленности. Предприятие расширяет ассортимент садово-огородного инвентаря, галантерейных изделий.
Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он координирует работу директоров по направлениям деятельности: технический, финансовый, директор по персоналу, директор по маркетингу, директор по качеству, директор по безопасности. В подчинении каждого из директоров находятся функциональные подразделения и службы.
Основными приоритетными направлениями на ОАО «Артинский завод» являются увеличение продаж и поднятие качества основных товаров и услуг. По всем направлениям производства в 2010 г. планируется рост за счет увеличения ассортимента выпускаемых изделий, улучшения их качества, а так же за счет увеличения оказания услуг и создания современной системы организации заказов. Приоритетным направлением на 2010 год, как и в предыдущие годы, остается улучшение качества производимой (традиционной) продукции, ежегодное освоение (внедрение) не менее десяти новых изделий.
3.1. Привлечение и использование наемного труда на предприятии
В ОАО «Артинский завод» используется наемный труд российских граждан, среднесписочная численность за март 2010 года составляет 845 человек. На каждого работника в соответствии с законодательством составляется трудовой договор, а так же личная карточка работника.