Финансовый директор отвечает за решение вопросов, связанных с управлением финансами и экономического планирования, занимается вопросами организации труда в части его нормирования, вопросами автоматизации предприятия.
Главный бухгалтер предприятия занимается вопросами организации и обеспечения учетной политики предприятия и постановки методики ведения бухгалтерского учета отделом бухгалтерии.
Начальник отдела финансового контроля отвечает за своевременный контроль бюджета, подачу заявок.
Начальник отдела кадров занимается вопросами своевременного количественного и качественного обеспечения предприятия персоналом, организацией функционирования бытового сектора.
Начальник отдела качества отвечает за контроль качества продукции.
Директор по безопасности занимается вопросами пропускного режима и безопасности предприятия и сотрудников.
Начальник отдела информационных технологий отвечает за информационное обеспечение подразделений.
Начальник отдела сбыта отвечает за сбытовую политику, увеличение объемов продаж, продвижение новой продукции.
Директор представительства занимается вопросами управления представительства, решением задач по маркетингу.
На верхнем управленческом уровне максимально реализуется функция управления предприятием, в несколько меньшей степени – функция организации производства. В обязанности директора по производству входит широкий круг вопросов, поэтому делегирование полномочий подчиненным положительно сказывается на эффективности управления производственными процессами.
В целом для данной структурной схемы характерен традиционный для линейно - функциональной структуры порядок распределения должностных обязанностей согласно инструкциям и Положениям о службах и отделах.
К руководителям среднего уровня управления следует отнести начальников служб и отделов. Руководители данного уровня занимаются реализацией функции организации производства и процессов обеспечения, в меньшей степени они заняты реализацией функции контроля производства.
Основными оперативными документами по повременной системе оплаты труда являются табели за фактически отработанное рабочее время, которые составляются начальниками смен и мастерами и направляются в отдел кадров. Ведомость по заработной плате формируется в расчетном отделе бухгалтерии. Все затраты можно собрать в единую картину только к концу отчетного периода.
Наконец, говоря о руководителях уровня внутрицехового управления – мастерах, бригадирах, следует отметить, что они в максимальной степени реализуют на практике функцию контроля над выполнением плановых заданий на смену и, в конечном счете, производственного плана по предприятию в целом.
Результаты анализа выполнения функций управления персоналом представлены в табл. 2.1
Таблица 2.1.
Функциональное разделение труда в аппарате управления
ООО "Александра и Софья продукт"
по выполнению функций управления персоналом
| Название функции | Дир. | Дир.по произв. | Техн.дир. | Рук.груп.логист. | Дир. по безоп. | Нач. отд. кач. | Нач. отд. сбыт | Дир.по фин. | Гл.бух. | Нач. отд. фин. кон. | Нач. ОК | |
| 1 | Планирование и маркетинг персонала | Р | У | - | - | - | - | - | У | У | - | О |
| 2 | Наем и учет персонала | Р | - | - | - | - | - | - | У | У | - | О |
| 3 | Управление трудовыми отношениями | Р | У | - | У | У | У | У | У | У | У | О |
| 4 | Обеспечение нормальных условий труда | Р | У | У | У | У | У | У | У | - | У | О |
| 5 | Развитие персонала | - | У | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 6 | Мотивация поведения персонала | - | У | - | - | У | У | - | У | У | - | О |
| 7 | Социальное развитие персонала | Р | - | - | - | - | - | - | У | У | - | О |
| 8 | Развитие оргструктуры управления | - | У | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 9 | Правовое обеспечение системы управления персоналом | - | - | - | - | - | - | - | У | - | - | У |
| 10 | Информационное обеспечение системы управления персоналом | У | У | У | У | У | У | У | У | У | У | У |
Р – принимает решения;
У – участвует в решении вопросов;
О – готовит предложения по обеспечению принятия решения.
Таким образом, существующая на настоящее время структура управления персоналом ООО "Александра и Софья продукт" сложилась под влиянием характера и объемов производства, способна поддерживать работоспособность предприятия в данном режиме, однако требованиям современного управления структура управления не отвечает, так как практически не обеспечивает полного выполнения функций управления персоналом.
На данный момент перед руководством предприятия в плане совершенствования управления остро стоят следующие проблемы:
1. Проблема выполнения таких функций управления персоналом, как наем и учет персонала, обеспечение нормальных условий труда, развитие персонала, социальное развитие персонала, развитие оргструктуры управления, планирование и маркетинг персонала, правовое обеспечение системы управления персоналом.
2. Проблема профессиональной подготовки персонала предприятия и совершенствования методов управления им, так как степень этих вопросов напрямую влияет на производственный процесс, качество выпускаемой продукции, а также на другие связанные с производством процессы – снабжение, сбыт и т.д.
3. Разработка новой оргструктуры управления персоналом, которая позволила бы решить первую проблему и, на этой основе, решить производственные проблемы.
Чтобы выяснить, насколько существующая организационная структура системы управления персоналом отвечает современным требованиям рынка, необходимо провести анализ хозяйственной деятельности данного предприятия на основании его балансов за период 2002 – 2003гг.
Для того чтобы выяснить степень влияния структуры управления персоналом на эффективное управление предприятием, необходимо провести сравнительный анализ показателей его финансовой деятельности, и определить вклад управления персоналом в эти результаты. В дипломном проекте приведены данные балансов ООО «Александра и Софья продукт» за период 2002-2003гг., которые были предоставлены с целью проведения сравнительного анализа показателей финансовой деятельности (приложения 2, 3, 4).
Анализ проводится по балансу с помощью одного из следующих способов:
¨ анализ непосредственно по балансу без предварительного изменения состава балансовых статей;
¨ строится уплотненный сравнительный аналитический баланс путем агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей;
¨ производится дополнительная корректировка баланса на индекс инфляции с последующим агрегированием статей в необходимых аналитических разрезах.
Схемой аналитического баланса (приложение 4) охвачено много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс фактически включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа.
1) На основании данных (приложение 2) за 1 квартал 2002г. имущество организации возросло на 20169 тыс. руб. или на 32,5 % по сравнению с началом периода, в том числе за счет увеличения объема основного капитала - на 18561 тыс. руб. и прироста оборотного капитала - 1608 тыс. руб. То есть во внеоборотные активы было вложено средств в одиннадцать раз больше по сравнению с величиной вложений в оборотные средства. Больше всего увеличилась стоимость основных средств – на 18449 тыс. руб., также значительно возросли запасы – на 3290 тыс. руб., в то время как величина дебиторской задолженности уменьшилась на 1728 тыс. руб.
2) В структуре оборотных средств организации основная доля средств относится на запасы (16,3 % к изменению итога баланса), затем следует дебиторская задолженность, которая уменьшилась на конец периода на 8,6% к изменению итога баланса; величина денежных средств на расчетном счету организации увеличилась на конец периода на 0,2 % к итогу баланса.
Таким образом, данные по активам баланса позволяют сделать вывод, что за данный период значительным был рост основных средств. Наращивались также оборотные средства, главным образом, за счет материалов и сырья.
3) Анализируя структуру пассивов по данным квартального баланса предприятия за 2002 г. можно сделать следующие выводы:
¨ Доля собственного капитала незначительно возросла за период за счет нераспределенной прибыли и составляет величину 0,3 % к изменению итога баланса.
¨ Доля заемного капитала в структуре баланса составляет величину 99,7 %. Наблюдается тенденция роста кредиторской задолженности предприятия на 3,1 % по сравнению с началом периода, следует отметить тенденцию некоторого снижения займов и кредитов на 2,1 % по сравнению с началом периода.
То есть, наблюдаемый по сравнению с началом периода незначительный прирост собственного капитала при значительном преобладании кредиторской задолженности и сумм полученных кредитов и займов позволяет предположить преобладание тенденции к работе предприятия за счет средств поставщиков и заемных средств. При этом величины прироста собственного капитала явно недостаточно, чтобы решать задачи по планомерному наращиванию оборотных средств, что могло бы дать руководству предприятия возможность для более эффективного маневра средствами с целью расширения объемов производства.