Продажа страховых продуктов на рынке корпоративных клиентов
Для большинства страховых компаний юридические лица (корпоративные клиенты) являются достаточно весомой частью клиентского портфеля. Многие российские страховые компании начинали свой бизнес именно на этом рынке и имеют значительный опыт в обслуживании корпоративных клиентов. Данная статья посвящена как раз этим вопросам и ориентирована на руководителей страховых компаний и начальников торговых подразделений (начальников отделов продаж, директоров филиалов и т.д.).
Взаимодействие с крупными юридическими лицами часто проводилось практически интуитивно. Подобная работа отдавалась на откуп отдельным сотрудникам компаний, часто весьма квалифицированным, а иногда даже руководителям. В последнее время ситуация достаточно сильно изменилась: резко возросла конкуренция, значительно поменялись потребности корпоративных клиентов, да и их количество для многих компаний сильно возросло. В такой ситуации возникает необходимость развития системных отношений между страховой компанией и рынком корпоративных клиентов. Фактически торговля перестает быть исключительно индивидуальным мастерством конкретных продавцов-агентов. Торговля должна организовываться и управляться на стратегическом уровне, с использованием таких фундаментальных инструментов, как организационная структура, стимулирование, корпоративная культура и прочие.
От торговли к маркетингу
На самых ранних этапах развития рынка страховые компании особенно не задумывались о маркетинговой стратегии ведения бизнеса. Главное дело делали агенты компаний - продавцы, работающие в режиме персональных прямых продаж. Считалось, что чем их больше и чем они активнее предлагают клиентам страховые продукты, тем успешнее будет бизнес.
Сейчас многое изменилось. Большинство страховых компаний четко обозначило свои стратегические ориентиры, и в частности позиционирование. Однако часто это происходит исключительно на уровне топ-менеджмента. Директора по маркетингу готовы часами говорить о торговой марке или рекламных кампаниях. Агенты же при этом как продавали, так и продают.
Вместе с тем необходимо понимать, что реальное позиционирование происходит не на совещаниях руководства, а в сознании клиента. Если же мы говорим о корпоративных клиентах, то главным инструментом позиционирования является как раз работа персональных продавцов. Таким образом, стратегия начнет давать реальные плоды только тогда, когда агенты перестанут просто продавать, а займутся маркетингом как системой продвижения продукта на рынке.
Прежде всего, агенты должны не столько рекламировать страховые продукты, сколько формировать и развивать потребности корпоративного клиента в страховании. В определенном смысле агент должен стать персональным экспертом клиента в области страхования.
Кроме того, задача агента заключается в том, чтобы активно позиционировать продукты компании, да и саму компанию среди конкурентов. Продавец должен уметь объяснять клиенту особенности своего бизнеса и таким образом отстаивать цену. Скидки же должны применяться для того, чтобы побудить перспективного клиента к выгодному для страховой компании поведению, а не для того, чтобы получить любого клиента любой ценой.
Такое серьезное изменение работы торгового персонала влечет за собой принципиальные изменения в организационной структуре торговых подразделений, системе стимулирования продавцов и других инструментах.
Принцип построения организационной структуры
Прежде всего необходимо обсудить то, какую организационную структуру должен иметь канал продаж, ориентированный на корпоративных клиентов. В большинстве, особенно региональных, страховых компаний эта структура складывалась, образно говоря, сверху вниз. В компании вводилась должность начальника отдела продаж, которому подчинялись рядовые продавцы - страховые агенты. Их количество росло по мере взросления компании. В определенный момент возникал промежуточный уровень супервайзеров - руководителей групп продавцов. Так или иначе, но такая структура плохо соответствовала обслуживаемому рынку. Продавцы были просто ориентированы на работу с юридическими лицами определенного региона. Говорить о какой-либо клиентской специализации компании или плотности взятия рынков при этом просто не приходится. Компания, работающая по такой схеме, рано или поздно формировала спонтанный портфель клиентов, состоящий из индивидуальных портфелей продавцов-агентов. Размер занимаемой доли рынка или приток новичков контролировать было сложно.
В условиях жесткой конкуренции и необходимости позиционирования компании существенно более перспективным видится другой способ построения организационной структуры подразделения, торгующего на рынке корпоративных клиентов. Прежде всего, топ-менеджеры страховой компании должны провести сегментацию рынка корпоративных клиентов: выделить на нем совокупности юридических лиц, в определенном смысле схожие между собой и представляющие интерес для компании. Имеется в виду, что именно в этих сегментах компания должна добиться определенных результатов в виде конкретных долей рынка.
Критерием сегментации при этом может становиться не только географическое расположение клиента, но и отраслевая принадлежность или "весовая категория". Так, например, компания может обозначить для себя сегмент особо крупных транспортных предприятий или сегмент мелкого торгового бизнеса. Понятно, что потребности этих клиентов принципиально отличаются друг от друга.
Для того чтобы учесть эти отличия, для каждого сегмента рынка определяется свой продавец или группа продавцов (в зависимости от емкости сегмента), способных найти и обслужить заданное количество клиентов. Таким образом, организационная структура практически накрывает интересующий компанию рынок и строится снизу вверх.
Понятно, что сегментация рынка - это стратегическое решение. Таким образом, организационная структура канала продаж напрямую вырастает из стратегии компании. При такой схеме удается согласовать емкость сегментов рынка и количество агентов, необходимых для его оптимального обслуживания. Помимо количественного состава отдела продаж, при таком подходе можно согласовать специфику обслуживаемого клиента со специализацией и опытом конкретного продавца.
Жесткое закрепление торговых агентов за определенными сегментами рынка оберегает страховую компанию от чрезвычайно негативного явления - внутрифирменной конкуренции нескольких продавцов за одного клиента. На практике это не просто приводит к некрасивым столкновениям между продавцами, но и реально снижает прибыль компании, так как заставляет агентов использовать скидки как оружие в борьбе со своими коллегами.
В целом можно отметить, что определение структуры торгового подразделения исходя из сегментации рынка является принципиальным свойством маркетингориентированных компаний.
Клиент как проект В отличие от рынка физических лиц отличия корпоративных клиентов друг от друга могут быть очень значительными. Практически у любой страховой компании есть так называемые "суперклиенты". Объем их поступлений и специфические особенности требуют от компании организации специализированного обслуживания "суперклиентов".
Наиболее удобным инструментом управления, позволяющим справиться с этой проблемой, является проектный менеджмент. Фактически работа с "суперклиентом" рассматривается как автономный проект. При этом агент превращается в руководителя проекта, которому на определенное время подчиняется небольшой коллектив, нацеленный на оптимальное обслуживание клиента. На практике количество подобных клиентов не так велико, а основная масса корпоративных клиентов обслуживается "классическим способом". Однако даже при наличии нескольких особо важных клиентов страховая компания вынуждена координировать человеческие и другие ресурсы, задействованные в различных проектах. Именно поэтому в страховой компании, ориентированной на работу с суперклиентами, появляются предпосылки для возникновения специального структурного подразделения - проектного офиса. Его главная задача как раз и заключается в аккуратном разделении и совместном использовании общих ресурсов компании в рамках различных проектов.
Стимулирование торговых агентов
В условиях обостренной конкуренции в значительной степени изменяется функция зарплаты и других средств стимулирования торгового персонала. В идеале зарплата должна не только удерживать сотрудника в компании и побуждать его достигать индивидуальных целевых показателей, но и обеспечивать решение принципиальных стратегических задач. Фактически с помощью зарплаты можно заставить продавцов или удерживать уже завоеванных клиентов, или интенсивно занимать конкурентный рынок.
Рассмотрим следующий пример. Представим условную ситуацию, когда вознаграждение страхового агента (переменная часть вознаграждения) составляет 10% от объема сделки и больше ни от чего не зависит. Практика показывает, что при таких обстоятельствах продавцы с легкостью находят относительно небольшое количество удобных для себя клиентов и перестают искать новых. Клиентский портфель компании, таким образом, через некоторое время стабилизируется и перестает расти, а конкуренты получают возможность более системного поглощения рынка. Компания, в которой так устроено стимулирование, "видит" на рынке только ту часть клиентов, с которой в данный момент работают ее продавцы.
Теперь рассмотрим отличную от приведенной систему вознаграждения. Изменим саму систему стимулирования, при которой продавец, нашедший нового клиента и заключивший с ним первую сделку, будет получать вознаграждение, эквивалентное 25% от объема сделки. Вознаграждение при второй сделке определим как 10% от объема сделки, а при третьей - всего 2%. Такая система стимулирования будет толкать продавцов искать клиентов, а не удерживать длительные контакты с существующими в портфеле клиентами. Совершенно понятно, что при такой схеме необходимо предусмотреть возможность перевода постоянного клиента на обслуживание в специальный отдел. Так или иначе, но способ начисления зарплаты продавцов может существенно изменить интенсивность и системность захвата рынков.
На практике действия компаний по захвату рынков должны гармонично сочетать как внешние меры (например, рекламные кампании), так и внутренние (соответствующую систему стимулирования).