Управление по целям 2 (стр. 4 из 6)

Схема 1. Древо целей.

5) Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе, прежде всего, выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6) Реализация целей.

Этот этап включает:

· Закрепление целей за каждым исполнителем;

· Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

· Установление графика необходимых работ;

· Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

· Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7) Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8) Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Выводы по главе 1.

Категория «цель» относится к фундаментальным понятиям теории управления. Цель как атрибут сознательного поведения присуща любой человеческой деятельности. Поэтому цель всегда социальна. Организационная цель - это идеальный проект будущего состояния организации.

Мы рассмотрели основные функции организационных целей, а также группировку, применяемую для упорядочения всего множества целей и выявили, что значение целепостановки в управленческой деятельности очень велико.

Также нами был рассмотрен такой метод управления, как управление по целям (УПЦ). Его разработчиками были П. Друкер, Дж. Одиорне, а также Д. МакГрегор и А. Райа. Были перечислены этапы, из которых состоит процесс УПЦ. Я выделила проблемы, которые можно решить с помощью этого метода, были отмечены преимущества. Была раскрыта теоретическая часть этапов осуществления УПЦ.

Итак, УПЦ является популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов. Также УПЦ – еще и способ мотивации, и «ориентированная на результаты» философия управления.

Глава 2. Осуществление программ УПЦ.

2.1. Эффективность программ УПЦ и возможные риски.

Эффективность программ УПЦ.

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Существуют эффекты от внедрения системы, которые не видны сразу. И прежде всего, это повышение управленческой компетентности руководителей. Руководитель видит, каких результатов ежемесячно добивается подразделение и вклад каждого сотрудника в этот результат. Соответственно, он получает инструмент управления: возможность ставить цели, планировать свою деятельность и своих подчиненных, а также реализовывать и контролировать выполнение плана, делать анализ работы и ставить новые цели. Как правило, даже плохой план, гораздо лучше отсутствия плана вообще. Еще один скрытый эффект – это нормализация отношений в коллективе. Когда у сотрудника есть четкая цифра результативности, он сам видит, что сделал он и что можно и нужно сделать для того, чтобы повысить свой результат. Когда система работает, руководитель должен поставить реальный план и обеспечить ресурсами его выполнение. Задача сотрудника – приложить максимум усилий, чтобы выполнить поставленный план и получить в конце итоговое вознаграждение. Альтруистов почти не осталось, сотрудников всегда интересует, сколько денег они заработают и получат.

Одним из важных эффектов является наличие работающей обратной связи. У сотрудника появляется возможность конструктивно, с цифрами общаться с руководителем о том, что нужно, чтобы в следующий раз достичь поставленных целей. Например, сотруднику необходимо дополнительное обучение или какие-то материальные ресурсы.

Риск в управлении по целям.

УПЦ включает также научный подход, связанный с риском. При принятии решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.

Риск – это по сути оборотная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает, и наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Он неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но путём выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного поведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и в определённой мере управлять риском. Искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.

Эффективность управления риском во многом зависит от его вида, что требует научно обоснованной классификации[14]. Классификация рисков позволяет чётко определить место каждого вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные, соответствующие именно этому виду способы и приёмы.

Схема 2.Схема классификации рисков.

Главная цель риск – менеджмента (особенно для условий современной России) – добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об отсутствии прибыли, но никак не о банкротстве фирмы. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств служат грубые ошибки и просчёты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском.

Управление риском представляет собой один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. В штате многих западных фирм есть особая должность – менеджер по риску, в чьи обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инвестирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты.

Управление рисками включает следующие основные направления деятельности[15]:

· Распознание, оценка и анализ степени риска;

· Разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска;

· Кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).

Для организации очень важно сформулировать определённую стратегию управления риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие вопросы:

- Какие именно виды рисков она обязана учитывать в своей деятельности;

- Какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками;

- Какой объём риска организация может взять на себя (приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств )

Однако только формулирования стратегии для управления риском недостаточно, нужно ещё иметь механизм её реализации – систему управления рисками, что в свою очередь предполагает:

· Создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

· Выделение в организации специального подразделения (работника), которому будет поручено управление рисками;

· Выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь.

Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки специальной инструкции по управлению рисками, в которой регламентировались бы действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с возможными рисками. Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организации других видов деятельности.