Управление персоналом на предприятии в современных условиях (стр. 3 из 5)
Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:
1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании;
2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление;
3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии;
4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии;
5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.
Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала.
При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений.
Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.
С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?
Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.
Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.
В-третьих, - инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху".
Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции.
2.Характеристика методов деловой оценки персонала. Чем определяется выбор конкретного метода? Взаимосвязь оценки персонала с основными кадровыми технологиями.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Цели:
1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;
2)стимулирование процесса повышения квалификации работника;
3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;
4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
5)решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;
6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
Основные задачи:
1)выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
3)определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Дополнительные задачи:
1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
2)удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала.
Виды деловой оценки:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2)текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование.
Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.
1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже
Показатель: соблюдение установленных сроков
1 2 3 4 5
1.редко 2. часто 3.не соблюдается в основном 4. с некоторыми 5.всегда
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования — метод оценочных шкал
с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам:
1)оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;