Фирмы на 2х ролях: Активная об. – в зрелой отрасли путем модерниз. пр. потенц., нацеленного на сохр. сбытовой цепи. Концентриров. об. – на стадии стагнации выбираются самые прибыльные виды деят., концен-ся на них и превращ.их в стержн. комп. Интегрир. об. – в раздроб отр - интеграция вперед или назад.
Слабые фирмы: Сфокусир. об. – сфокус на самых рентаб-х долях рынка, исп эк-х дистрибьюторов, уходит с неэфф-ых сегментов рынка. В стагн. отрасли – э-мичная оборона – сниж. изд. за счет отказа от части функций и видов деят. В раздробл. отр. – об. на базе фортификации – заполнение своб. сегм. рынка путем модиф-и базовых моделей выпускаемых прод. или услуг
Конкурентные стратегии
1. Минимизация издержек. снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Защищают от воздействия конкурентных сил Портера.
2. Дифференциация. Фирма меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Позволяет существовать в пределах одной отрасли неск-ким лидерам, каждый из к-ых сохраняет к-л отличительную черту своего продукта.
3. Фокусир-е. Ксосредотач. свои усилия на удовлетв. конкр. покуп-ля, на опр. ассортименте прод-в или на рынке опр. геогр. региона.
Портфельные стр – из 68 вопроса!
Функциональные стр:
Стр маркетинга нацеливает фирму на привлек. сегменты Р., укрепляет конк.позиции.
Лидеры: активн.действия по расшир-ю общ.спроса и защиты сегмента.
1. С.,обесп-е нов.способы примен-я продукта 2. С.увеличения интенсив-ти использ-я прод-та. 3. С. обороны-защиты доли рынка: - защита флангов (концентр-я усилий на наиб.уязв.участках), - упрежд.оборона, - контратака (по слаб. местам наступающих), - мобильн.защита (на нов.терр-ях), - вынужд.сокращ-е (когда противник наступает по всем фронтам и мало ср-в на защиту всего), - расшир-е доли
Претенденты на лидерство: атака лидера (его сегмент или мелкие сегменты др.конк-тов) или последователь (подражатель – на черн.рынок, двойник – паразитирует на марках, имитатор – что-то копирует,различия есть, приспособленец – видоизм-е/улучш-е).
Обитатели ниш: лидерство на мал.рынке. Созд. ниши, ее расшир-е и защита. Ключевая идея ниши - специализация
Стр развития производства вкл-т в себя 3 раздела: 1) план-е ассорт-та (исходя и пр мощности), 2) план-е способа изгот-я, 3) план-е пок-лей стр эф-ти (V продаж, П, Rактивов). Связана со стр НИОКР.
Стр НИОКР Портфель НИОКР: мн-во эф-х исследований и разработок, кот обладают потребительской привлекательностью, соответствуют целям фирмы, но не упорядочены относительно величины научно-технич потенциала, не обеспечивают равномер получение П => необх сбалансировать разработки так, чтобы в один период времени производились НИОКР с разными длительностями цикла.
Фин стратегия Сост. из 3х разд.: 1) план доходов (база разраб-ки - прогноз продаж), 2) плановый баланс АиП - все статьи полезно разб. на 3гр.: а)динамичн., независ-е от ост., б) стаб-е, в) статьи, отчетливо выраж-е динамику политики фирмы в обл. роста СК, инв-й. Конечн. задача - чтобы Акт=ССр+ЗСр; 3) сводн.смета кап.затрат – кап влож и ист-ки их фин-я. .
Стр развития персонала Стр. упр. кадрами должна принимать во вним. стр. нужды организации. Для этого строятся матрицыцы необходимых компетенций менеджеров для разл. стр. ситуаций и сфер деят-ти. В этих м-цах опр-ся те сферы и подразд., где м/т возн. дефицит комп-ций.
Стр. найма основ-ся на оц-ке потреб-тей фирмы в персонале и предусм-т разл. способы получ-я треб-го кол-ва людей (посещ-е Вузов, исп-яя влияние связей с общ-тью). Повыш-е квал-ии, тренир-ки и обуч-е рук-щих кадров, явл. составн. частю стр. подг-ки кадров. С этой целю созд. разл. курсы повыш. квал. и обуч-я.
Корпорат-я, деловая и операц-ая стр-ия.
Корпоративная - общий план развития комп-ии, решение общих проблем, охв-щих все виды ее деят-ти (усиление конкур позиции в долгоср персп, пути синергич эф-та родственных подразд, созд и развитие стержневых компетенций, распределение инвестиций). В СМ разделена ответ-ть м/у центром корп-ции и лин. руков-м. Создается высшим рук-м с учетом предлож., пост-щих от рук-лей более низкого звена.
Деловая - бизнес-план (бизнс-единиц корпорации). Нацелена на установление и укрепление конкур позиции компании на рынке. Объединяет стр. инициативы в разл. функц-х подразделениях корпор-ии. Вкл. в себя сис-му действий по развитию навыков и способов работы, необх. для достиж. конк. преим-в, и развития прф-ма в осн. сферах деят-ти.
ОперационнаяРазраб-ся рук-вом отдельных бизнес-ед-ц при решении оперативных задач стр. важности. Ответ-ть за разр-ку - на рук-лях ср. звена.
70
Реализация стратегии направлена на реш-е следующих задач: 1) установление приоритетности среди административных задач, 2) установление соответствия м/у выбранной стратегией и внутриорг. процессами, чтобы сориентировать деят-ть организации на осуществление выбранной стр (ОС, ОК, квалификация работников, система мотивации и стимулирования,..), 3) приведение в соответствие стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
=> осуществляются изменения. Типы изменений: 1 неизменяемое функционирование организации (когда неизменно реализуется одна и та же стратегия => изменения не нужны), 2 обычные зменений (преобразование в маркетинговой сфере для поддержания интереса к Т), 3 умеренное преобразование (новый продукты, новый рынок => изменение производственного процесса, маркетинга), 4 радикальное преобразование (напр, слияние с др организацией => изменения в орг стр-ре), 5 перестройка организации (напр, меняется отрасль => затрагивает миссию и культуру).
Изменение орг структуры
Внедрение стратегии часто сопряжено с созданием новой ОС или реформированием старой ОС.
При переходе на новую стратегию главная проблема – усиление координации работы функциональных отделов => к функциональной структуре добавляют координационные комитеты межфункционального характера, также могут создавать проектные группы (для управления конкретными проектами), венчурные гр (для внедрения нового Т, выхода на новый геогр рынок,..), независимые рабочие гр (создаются из сторонних специалистов различного профиля для сокращения сроков выхода на рынок нового товара,..), гр по реализации процесса (для перестройки бизнес-процессов различных функциональных подразделений), менеджеры по связи с клиентурой (отдельный мех-м связи с потребителями)
Реформирование ОС. Соврем тенденции: освобождение ОС от непрофильных пр-в (аутсорсинг), распродажа активов и концентрация внимания на основных видах д-ти (маркетинг, пр-во, НИОКР, обслуж-е потребителей), которые будут основными блоками для построения ОС.
Приведение ОС в соответствие со стр сопровождается трансформацией громоздких многоур-х ОС в компактные и гибкие горизонтальные стр-ры.
Изменение орг культуры
ОК проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Составляющие ОК: 1) философия, задающая смысл сущ. орг.; 2) преобладающие ценности, на к-ых базир-ся орг; 3) нормы, опр-щие принципы взаимоотн-й в орг.; 4) правила, по к-ым ведется «игра» в орг.; 5) климат в орг. 6) поведенч. ритуалы.
На стадии выполнения стр. значительные усилия направляются на то, чтобы привести ОК в соответствии с выбранной стр. Но если ОС относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение ОК представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. => надо выбирать стратегию, которая не потребует невыполнимых действий по изменению ОК.
Типы ОК: 1) защитники – осн. задача – улучш. позиций на сущ-х рынках => изменения нежелательны. 2) Разведчики – постоянно ищут возможности для новых Т и Рынков. 3) Аналитики – симбиоз 1и2, способны сочетать стабильность и нестабильность. 4) Реактивные– отсутствует. четко сформулированная цель, изменения приводят к распылению сил. У разных культур способность осуществлять к-л стратегию разная.
Упр. изменениями (сопротивлением) в организации
Готов-ть к изм-м может завис. от к-ры орг., ее раз-роа, сущ-щей стр-ры, вида продукта, к-й она произв-т. Сопр-ие изм-м со стор. раб-ков орг. м/т опр-ся след. ф-рами: 1) у тех, кого изм., м/т коснуться, отсут-т четкое поним-е деталей. 2) у подчиненных нет доверия к руков-ву. 3) страх либо за св. полож-е, либо за св. соц. татус. 4) неувер-ть в будущем.
4 метода упр. переменами – а) принудительй (крайняя срочность, «+» быстрота, «-» дорого, соц потрясения), б) адаптивный (длит период времени, «+» сопротивление невелико, «-» растянуто во времени), в) кризисный (угроза выживания фирмы, «+» поддержка реформ в пер кризиса, «-» жесткие врем рамки), г) упр-емый-аккордеон (умеренная срочность, «+» сопр-е минимизируется и контролируется, «-» сложность) – наиб гибкий, направлен на минимизацию начального сопротивления; создание властной стр-ры, необходимой для преобразований; подготовку детального плана процесса трансформации (в нем распределены обязанности исполнителей, ресурсы, указаны этапы и способы проведения реформ)
Модель изменений Левина: размораживание => осуществление изменений (одномоментно или постепенно) => замораживание (фиксация изменений).
Стратегический контроль
Стр контроль охватывает все этапы выполнения программ. Носит только фин характер и сконцентрирован на окупаемости инвестиций; охватывает показатели достижения целей компании (показатели стратегической эф-ти). Расширение стр контроля требует создания баз данных о ходе выполнения стр, состояния среды компании, разработки методов измерения не только монетарных (фин), но и немонетарных целей. => полезно внедрить «сбалансированную ситему показателей»: увязка показателей в денежном выражении с измерителями различных сфер деятельности. Таблица: 1 сфера (финансы, клиент, хоз процессы, персонал), 2 стратегические цели, 3 показатели, 4 нормативное значение показателя.