Учитывая особенности японской психологии, управляющим японских компаний непросто было найти ответ на вопрос: "Как вознаграждать работников?". Ответ был найден в рамках компромисса: на японских предприятиях утвердилась система оплаты работников по старшинству. Суть ее состоит в том, что размер заработной платы напрямую зависит от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Это означает, что всем вновь нанятым назначается одинаковая заработная плата, которая дополняется ежегодными прибавками за опытность. Такой тип вознаграждения удачно сочетается с уравнительной психологией японского общества, и в то же время позволяет дифференцировать вознаграждение каждого работника.
Японские менеджеры стараются не упускать из виду тот факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата соответствует принципу равенства, если она стабильна и позволяет обеспечить необходимый объем потребления. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям.
В структуре заработной платы центральное положение занимает базисная ставка. Размер ее по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить работникам прожиточный минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные надбавки, которые могут в несколько раз превышать размер основной ставки; надбавки позволяют увеличить размер заработной платы до оптимума, обеспечивающего необходимый объем потребления. (Оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы определенную сумму - примерно 1/5 часть доходов - отложить в виде сбережений).
С учетом названных выше принципов, заработная плата японского работника складывается из трех компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год - в июне и декабре). В структуре заработной платы на базисную ставку приходится 70-80%, а на надбавки - 20-30%.
Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:
а) до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;
б) после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;
в) по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно - восходящая кривая.
В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается. По мнению японских управляющих, сотрудники фирмы "чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой". [10, c.260].
Работникам японских компаний выплачиваются многочисленные надбавки, такие как надбавки за мастерство (не за индивидуальное, а за групповое), надбавки на семью (на неработающую жену и детей), надбавки за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавки за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д.
Размер бонусов определяется прибылями фирмы. У процветающей компании размер бонуса может превышать базисную ставку в пять и более раз; на государственных предприятиях размер бонусов примерно в три раза больше базисной суммы заработной платы рядового работника. [11, c.69]
Ставки заработной платы в японских компаниях по сравнению с западными фирмами относительно слабо дифференцированы. Так, различие в заработной плате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10:1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров; размер заработной платы работника в возрасте 45 лет примерно 2.5 раза больше заработной платы 20-летнего работника. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности.
Очевидно, что система заработной платы, используемая на японских предприятиях оказывает значительную поддержку системе пожизненного найма, поскольку заработная плата повышается прежде всего в зависимости от увеличения стажа работы в компании. Поэтому человек, покинувший компанию "в середине карьеры", на новом месте, как правило, будет получать зарплату, равную зарплате самого молодого работника и намного меньшую, чем зарплата коллег одного с ним возраста. Это, конечно, не стимулирует переходы из одной фирмы в другую.
Методы материального стимулирования.
Японская управленческая философия испытала влияние мотивационных доктрин Запада, ориентированных на индивида, на индивидуальную психологию. Одной из таких доктрин была теория "экономического человека", родоначальником которой был американский инженер Ф. Тейлор. Он выдвинул идею о том, что оплата труда рабочего должна зависеть только от его выработки. При этом Тейлор исходил из положения, что рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы.
Японцы одними из первых в мире познакомились с положениями этой теории. И хотя в целом эта доктрина не могла их удовлетворить, поскольку она делает упор на индивидуалистические начала, в послевоенный период ее направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать японцам; личное потребление было провозглашено в Японии добродетелью, в связи с чем работников призвали к "обогащению посредством хорошей работы", и многие японцы откликнулись на этот призыв. Именно в послевоенный период, т. е. когда в полный голос заговорили о "японском чуде", иностранные журналисты окрестили японцев "работоголиками". На определенном этапе материальное стимулирование показало себя в Японии эффективным побудительным фактором. В настоящее время большинство японских компаний, кроме выплаты заработной платы, используют множество других мер материального стимулирования. Например, компании часто оплачивают затраты работника на дорогу до предприятия, а также большую часть расходов на медицинское обслуживание; компании также предоставляют своим работникам жилье по более низким, чем на рыночные, ценам и предоставляют займы для покупки домов. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим работникам по более низкому проценту.
Однако, управляющие японских компаний отдают себе отчет в том, что, хотя путем материального стимулирования можно добиться значительных успехов, побудительная сила одних только материальных факторов оказывается недостаточной.
Кроме того, методы материального поощрения, как полагают японцы, имеют и недостатки: они чреваты опасностью превращения мотива в цель, недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления, и кроме того, способны отрицательно воздействовать на традиционные представления японцев о труде, о самом смысле трудовой активности.
Труд, как таковой, издревле находился на первых местах в иерархии ценностей японского народа. Японец приучен к благоговейному отношению к труду; многие исследователи отмечают, что японцы "преклоняются перед трудом, как перед неким божеством", и слишком настойчивый упор на материальные стимулы может негативно повлиять на формирование такого отношения. [11, c.62] Именно с позиций благоговейного отношения к труду, предвкушения удовлетворенности от исполненной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, высокую интенсивность труда, работу в сверхурочное время. Поэтому очевидно, что управляющие японских компаний заинтересованы в сохранении такого отношения к труду со стороны своих работников.
2.3. Система должностного продвижения.
Социальные потребности, которые проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих, как уже отмечалось выше, имеют для японцев первостепенное значение. Поэтому перспективы продвижения по службе являются для японских работников важным мотивационным фактором.
Характерной особенностью японских компаний является поиск кандидатур на освободившиеся должности внутри фирмы; только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такая политика, по мнению японских управляющих, содействует стабилизации состава работников и созданию благоприятного социального климата.
В большинстве японских компаний действует система должностного продвижения по старшинству. Сущность ее заключается в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя при выборе кандидата учитывается также уровень его образования и способности, ориентация на возраст и стаж все же является определяющей.
Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня: 1) высшая администрация (кэйэйся); 2) среднее управленческое звено (канрися), которое включает заведующих отделами, секциями и подсекциями; 3) рядовые работники управления (иппанся). В соответствии с системой продвижения по старшинству, выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через 7 лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет; в возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет - до заведующего отделом и далее - до директора.