Підрозділ, що укладає угоди с цінними паперами як з доручення клієнтів, так і за рахунок власних коштів банку – трейдинговий підрозділ. Такий підрозділ може входити до складу казначейства банку, а не до інвестиційного департаменту. Трейдинговий підрозділ взаємодіє з уже наявними клієнтами, контрагентами, бізнес-партнерами.
Підрозділ, що забезпечують компанію й клієнтів аналітичними матеріалами. Аналітичні підрозділ активно контактує із зовнішнім середовищем – професійними учасниками ринку, відповідними підрозділами емітентів, потенційними інвесторами. Співробітники аналітичного підрозділу контактують з робітниками фронт-офісу лише через мідл-офіс або керівника бізнесу. Те саме обмеження може стосуватись і відділу ризиків.
Зауважимо відображене на рис. 3.1 розподіл фронт-офісу на три групи підрозділів. Таке відокремлення дилерсько-брокерського, андеррайтерського та аналітичного підрозділу саме покликано необхідністю уникнення конфлікту інтересів. Для цього зазначене виокремлення робиться територіальним (різні приміщення) та інформаційним (контроль за обміном інформацією), при чому такий контроль пропонується покласти на мідл-офіс.
Мідл-офіс інвестиційного підрозділу забезпечує внутрішнє інформаційне середовище професійного учасника фондового ринку. Його основною функцією має бути повна й своєчасна передача інформації, по-перше, від підрозділів фронт-офісу підрозділам бек-офісу, по-друге, між трьома відокремленими групами підрозділів фронт-офісу. Тобто саме на цей підрозділ мають бути покладені функції «китайської стіни». Організаційно це може бути забезпечено за прикладом німецького Dresdner Kleinwort Wasserstein через запровадження окремої посади, власник якої організовуватиме зустрічі аналітиків та ризик-менеджерів з трейдерами та працівниками sales‑підрозділу. Але основною задачею мідл-офісу буде забезпечення взаємодії фронт- і бек-офісів, зокрема в процесі торгівлі цінними паперами. Працівники мідл-офісу вводитимуть дані про укладені торговцем угодами (так звані «тікети») у систему автоматизованого обліку, оформлятимуть договори і контролюватимуть здійснення бек-офісом розрахунків за цими договорами. Крім того, мідл-офіс матиме у своєму складі ризик-підрозділ, основним завданням якого буде контролювання затверджених КУАП лімітів в розрізі цінних паперів та контрагентів. Це зумовлено недоліками традиційної організації роботи фронт – та бек-офісу. Працівники бек-офісу можуть контролювати загальний ліміт за цінним папером або ліміт за окремим трейдером в лише момент здійснення розрахунків, а трейдери мають піклуватись лише про власний ліміт і не мати змоги оцінити загальний стан портфелю. Таким чином, в кожний конкретний момент часу може виявитись, що загальний портфель банку вже незбалансований через те, що трейдери, не підозрюючи цього, вичерпали ліміт за окремими цінними паперами, і подальші угоди з цими цінними паперами неможливі. Якщо ж за акцептованими торговцями банку біржовими пропозиціями не буде проведено розрахунків (їх не пропустить бек-офіс через перевищення лімітів), це негативно відобразиться на репутації банку як торговця. Це відбувається тому, що ані фронт-, ані бек-офіс на проводить моніторингу портфелю в режимі реального часу одночасно в усіх розрізах: за цінними паперами, за трейдерами, за портфелями тощо. Тому і постає необхідність у створенні «інформаційного прошарку» між підрозділами фронт-офісу та бек-офісу.
Щодо бек-офісу, то його підрозділи необов’язково мають безпосередньо підпорядковуватись керівнику інвестиційно-банківського департаменту та бути його складовою частиною (на рис. 3.1 такі непрямі відносини позначено пунктирною лінією замість суцільної). Як правило, централізація функцій бек-офісу здійснюється в масштабах всього банку для отримання ефекту масштабу за рахунок автоматизації, єдиного приміщення, меншої кількості керівників тощо. Але якщо у банку поєднаний інвестиційно-банківський підрозділ та казначейство, цілком можливо виокремлення бек-офісу, який би обслуговував саме такий об’єднаний блок. У будь-якому випадку, у складу бек-офісу, що обслуговує діяльність банку на фондовому ринку, бажано мати розподіл обов’язків на такі три групи.
По-перше, це підрозділ, що обліковує угоди і операції із цінними паперами відповідно до чинного законодавства, та здійснює грошові розрахунки за ними.
По-друге, підрозділ, що займається адміністративною підтримкою клієнтів та банку, наданням звітів відповідно до вимог регуляторів і т. д.
Нарешті, депозитарний підрозділ забезпечує облік і перехід прав на цінні папери та зберігання сертифікатів цінних паперів. Вимоги до організації роботи депозитарного підрозділу детально розписані у п. 1.3 цієї роботи. На відміну від інших підрозділів, які мають суто функціональний і не обов’язково організаційно відокремлений поділ, депозитарний відділ має бути структурно і територіально (окреме приміщення) відокремленим від інших складових частин інвестиційного департаменту.
Така структура відповідатиме одночасно вимогам Національного банку щодо розподілу функцій між фронт-офісом і бек-офісом і у якості специфічного підрозділу матиме у своєму складі мідл-офіс, який гратиме роль «китайської стіни» між вищезазначеними підрозділами. Однак наявність «китайської стіни» між фронт – та бек-офісом інвестиційного департаменту не виключають співпраці його працівників з співробітниками з відповідних підрозділів інших структурних одиниць банку. Так, доцільною буде організація (за прикладом Credit Suisse First Boston та Goldman Sachs [31]) тісної співпраці спеціалістів аналітичного відділу та відділу ризиків інвестиційного департаменту з кредитними експертами підрозділу корпоративного кредитування банку в рамках роботи над залученням облігаційних позик клієнтів. Така співпраця має сенс, оскільки послугами андеррайтера зазвичай користуються клієнти банку, які вже вичерпали кредитний ліміт у ньому, а отже, у банка є позитивний і тривалий досвід співпраці з цим клієнтом, і експерти з корпоративного кредитування мають чітку і повну уяву про його бізнес, якою можуть поділитись з працівниками аналітичного і ризик-відділу інвестиційного департаменту при формуванні ними стратегії виходу на ринок публічного боргу та структуруванні випуску облігацій. У той самий час працівники sales‑підрозділу фронт-офісу інвестиційного департаменту можуть співпрацювати з відділами продажу департаменту корпоративного кредитування, адже клієнтська база у цих департаментів значною мірою перехрещується.
Що стосується системи мотивації, насамперед політики винагороди, для працівників інвестиційного департаменту запропонованої структури, то вона повинна відповідати принаймні однієї вимоги: винагорода працівників бек-офісу не повинна залежати від результатів діяльності працівників фронт-офісу або рентабельності інвестиційного департаменту банку в цілому (що по суті є одним і тим самим, адже єдиним центром доходів департаменту цінних паперів є фронт-офіс). Для працівників бек-офісу та мідл-офісу доцільним буде встановити фіксований розмір заробітної плати із виплатою премії за результатами діяльності банку щоквартально та за підсумками річної діяльності банку. У той же час логічним і справедливим буде слідування світовій практиці і прив’язка винагороди працівників фронт-офісу до отриманого доходу. Але з огляду на негативний світовий досвід, пов’язаний з маніпулюванням даними про прибутки та збитки трейдерами з метою отримання більших бонусів, виплату бонусів працівникам трейдинг-відділу пропонується здійснювати тільки після отримання і підтвердження відповідної частини звіту незалежного зовнішнього аудитора, тобто раз на рік. Щодо працівників відділу продажу та відділу по зв’язкам з клієнтами, то їх змінну частину заробітної плати доцільно було б прив’язувати до обсягу додатково залучених у банк оборотів від нових чи існуючих клієнтів, а також до обсягу розміщення випусків цінних паперів, при чому розумним виглядатиме певний мінімальний розмір премії за кожне окреме розміщення незалежно від його обсягу, адже репутація банку на ринку андеррайтингу чи не в першу чергу базується на кількості здійснених розміщень клієнтів. Виплату змінної частини працівниками цих відділів можна здійснювати одночасно з виплатою працівникам бек-офісу премії за результатами річної діяльності банку.
На завершення хотілось би зауважити, що саме зараз, у часи кризи і спаду у діяльності банків та інших учасників фондового ринку можна без втрат для поточної робочої діяльності інвестиційного департаменту банку впровадити всі необхідні організаційні й управлінські зміни та запровадити нові світові стандарти роботи інвестиційно-банківського бізнесу з метою скорочення збитків від неналежної організації діяльності банку на фондовому ринку та підвищення дохідності інвестиційного департаменту банку. Тоді на етапі зростання ринку швидко і з найменшими втратами часу банку вдасться зайняти очікувану частку ринку клієнтських операцій, насамперед брокерських, андеррайтерських та аналітичних, збільшивши тим самим свій прибуток, не наражаючись на великі ризики.
Уважно вивчивши теоретичні засади менеджменту банківської діяльності на фондовому ринку та його нормативне регулювання, узагальнивши та систематизувавши власний досвід, набутий під час проходження виробничої практики, ознайомившись із працями вітчизняних та закордонних фахівців з управління інвестиційно-банківським бізнесом, здійснивши певні розрахунки, можна зробити ряд висновків щодо обраної теми.
Ретельний аналіз літератури, пов’язаної з даною, темою, дозволяє зробити висновок, що питання менеджменту діяльності банку на ринку цінних паперів недостатньо розроблено вітчизняними науковцями. Суть і склад категорії управління діяльністю банку операціями на ринку цінних паперів розглядається або на більш високому рівні у рамках поняття інвестиційного менеджменту підприємства, або на занадто конкретному рівні, наприклад, у дослідженнях управління портфелем цінних паперів банку. Тому у цій роботі автором запропоновано власне визначення менеджменту управління діяльністю банку на ринку цінних паперів. На його думку, менеджмент банківської діяльності на фондовому ринку – це процес управління діяльністю банку з надання фінансових та інших послуг у сфері розміщення та обігу цінних паперів, обліку прав за цінними паперами та довірчого управління ними шляхом виконання функцій організації, планування, мотивації та контролю вищим керівництвом банку та керівником інвестиційно-банківського напрямку з метою підтримки основної діяльності банку з одночасною максимізацією дохідності кожного виду діяльності на фондовому ринку в межах припустимого рівня відповідних ризиків.