Разработка плана маркетинга персонала на предприятии (стр. 4 из 10)
Основные внешние факторы маркетинга персонала перечислены ниже.
1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие.
Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:
- спрос на персонал;
- предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала)
2. Развитие знаний общества о продуктах труда, их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения.
3. Преобладающие потребности населения в том регионе, где работает предприятие. Это является следствием благосостояния общества и доминирующих там социальных отношений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.
4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.
5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этих особенностей способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.
Рисунок 2 - Факторы, влияющие на маркетинг персонала [28]
Основными источниками информации о существующем и будущем рынке труда являются:
- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;
- информационные сообщения центров занятости;
- специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;
- рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;
- проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;
- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центрах обучения.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Наиболее важными из них являются следующие.
1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.
2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.
3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.
В управленческой функции «маркетинг персонала» можно выделить следующие задачи [16]:
- определение затрат на привлечение и развитие персонала;
- выбор путей покрытия потребности в персонале;
- высвобождение работников из производства;
- распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;
- участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.
Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить, с одной стороны, на внешние и внутренние, с другой стороны, на единовременные и текущие (таблица 1).
Таблица 1 - Затраты на привлечение и развитие персонала
| Виды затрат | Внешние | Внутренние |
| Единовременные | Договоры на подготовку специалистов | Инвестиции в социальную сферу |
| Текущие | Реклама и маркетинговые исследования | Оплата труда и социальные выплаты |
К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.
К внешним текущим относятся:
- затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;
- затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;
- представительские расходы специалистов маркетинговой службы.
К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.
К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.
Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:
1) установление источников покрытия потребности;
2) определение путей привлечения персонала;
3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.
В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:
- различные учебные заведения и учебные центры;
- центры обеспечения занятости;
- компании по подбору персонала;
- различные профессиональные ассоциации и объединения;
- личные и родственные связи;
- свободный рынок труда;
- предприятия, на которых работают требуемые специалисты;
- собственные внутренние источники.
Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, «своего» работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может привнести в работу организации много положительного опыта.
При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность.
Однако нельзя не учитывать аргументы и против «внутреннего рынка»: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату. Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.
К активным путями относятся [18]:
А1 - набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;
А2 - предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;
А3 - использование услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;
А4 - вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.
Пассивными путями покрытия потребности в персонале является проведение рекламных кампаний:
П1 - через средства массовой информации и специализированные издания;
П2 - путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.
Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала.
Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются [22]:
- перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
- перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;
- формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.
Во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.
Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от менее результативных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:
- уровень производительности труда;
- формальная квалификация работника;
- комплексная оценка конкурентоспособности работника.
Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок.
2 Разработка плана маркетинга персонала на предприятии
2.1 Анализ внутренней среды предприятия
Объектом исследования является ООО «ТЭК Навигатор». Компания организована в 2005 году.
Адрес предприятия: 690048, Приморский край, г. Владивосток, ул. Проспект 100 лет Владивостоку, 46.
Основным направлением деятельности предприятия является организация железнодорожных перевозок в крытых вагонах, ИВ-термосах, В-термосах и рефсекциях. Предприятие перевозит в основном продукты питания, в частности является перевозчиком KOYA и DOSHIRAK и скоропортящиеся продукты. Отправки осуществляются по всей стране. Компания имеет обширную клиентскую базу. Подвижной состав не является собственностью компании.