Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.
Информационные ограничения. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение законов или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.
2. Различные типы решений и проблем известных компаний.
2.1. Досадная ошибка Intel.
Корпорация Intel (ей принадлежит более 70 % рынка микропроцессоров) определяет тенденции развития рынка IBM-совместимых компьютеров в гораздо большей степени, чем сама IBM. Объем продаж Intel достигает $ 11,5 млрд, а ее директор Эндрю Гроув - один из наиболее уважаемых руководителей американского бизнеса. Однако и столь опытный менеджер допустил серьезную ошибку. Когда в масс-медиа появилась информация о небольших погрешностях в процессорах Pentium, Э. Гроув отказался от их бесплатной замены, вежливо указывая на то, что, согласно исследованиям, вероятность возникновения проблем у пользователей весьма невелика. Лишь после того как к хору критиков присоединилась IBM, заявившая о возможном отказе от поставок компьютеров с сомнительными комплектующими и представившая результаты собственных тестов, свидетельствовавших о гораздо более высоком проценте возможных сбоев, Э. Гроув согласился на замену процессоров. Независимые эксперты оценивают нанесенный имиджу Intel ущерб как незначительный, но негативные оценки ее уровня обслуживания потребителей нет-нет, да и появляются в средствах массовой информации. Кроме того, явные недостатки в процессе принятия решений могут повлечь за собой и другие проблемы, которые, возможно, ограничат конкурентоспособность Intel.
Сегодня позиции Intel представляются незыблемыми. Но решения, которые принимают Э. Гроув и остальные менеджеры компании, очевидно, оказывают непосредственное влияние на ее будущее. Рост, процветание и неудачи любой организации - следствие решений, принимаемых ее руководителями.
Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к любой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контроля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, распределения ресурсов и достижения организационных целей.
Менеджер принимает решения в условиях перманентных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы. Например, доминирующие рыночные позиции компании Intel завоеваны во многом благодаря мудрому решению Э. Гроува. В середине 1980-х гг. компания отказалась от производства микросхем памяти DRAM (технология, которая была предложена ее исследователями!) и сфокусировалась исключительно на микропроцессорах. Японские производители памяти снизили цены настолько, что с "поля боя" были вынуждены отступить все их американские конкуренты, многим из которых пришлось создавать совместные предприятия с теми же японцами. Не обращая внимания на протесты некоторых менеджеров, Э. Гроув решил навсегда распрощаться с DRAM-бизнесом, а заодно и с тысячами рабочих. С точки зрения стратегии его решение оказалось верным, но в 1985 г. положительный результат был далеко не очевиден. Когда компания Coca-Cola предложила рынку предназначенный для офисов миниатюрный аппарат для газированных напитков "BreakMate", наблюдатели пророчили ему грандиозный успех. Но оказалось, что кое-где, особенно на юге США, он "привлекает внимание" тараканов и муравьев. Аппараты начинали течь, следы от капель покрывались плесенью и "выглядели, как научный проект". Вложив в этот "проект" около $ 30 млн, Coca-Cola не получила ни цента прибыли, и теперь "BreakMate" пылится на складах.
2.2. Решения, принятые в условиях определенности, риска, неуверенности и неопределенности.
В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации; в реальной практике - менеджер, как правило, не имеет достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: определенность, риск, неуверенность и неопределенность.
Определенность. Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действия и их результатах). К примеру, компания рассматривает вопрос об инвестировании $ 10 тыс. в новое оборудование, которое определенно позволит ежегодно в течение последующих пяти лет экономить по $ 4 тыс. Имеющиеся данные позволяют рассчитать норму возврата инвестиций до уплаты налогов (около 40 %). Если у фирмы имеется другой вариант вложения денежных средств, который принесет экономию, скажем, в $ 3 тыс. в год, менеджер с уверенностью "проголосует" в пользу первого. Но в реальном мире в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.