26. Где вы это откопали?
27. Мы же обходились без этого раньше.
28. Никто никогда не пытался это сделать.
29. Давайте пока отложим эту идею.
30. Давайте сформируем комиссию.
31. В нашем случае не выйдет.
32. Исполнительный комитет никогда не пойдёт на это.
33. Не вижу связи.
34. Утро вечера мудренее.
35. Это сделать нельзя.
36. Перемены приведут к большим неприятностям.
37. Это не окупит затрат.
38. Это невозможно.
39. Я знаю человека, который это сделал, и его уволили.
40. Мы всегда делали именно так.
41. В итоге мы потеряем деньги.
42. Не раскачивайте лодку.
43. Этого мы и ждём от персонала.
44. Кто-нибудь другой пробовал это?
45. Давайте подробнее изучим эту тему.
46. Мы несём ответственность перед акционерами.
47. Спуститесь на землю.
48. Работает — не трогай.
49. Мечтать не вредно.
50. Слишком много работы.
Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.
Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.
Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.
Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.
Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например, комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.
На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.
Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально. Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.
В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий Интернет-технологии. Он позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают.
Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.
1.3. Метод Дельфи
Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной войны США (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Олаф Хелмер (Olaf Helmer), Норманн Далкей (Norman Dalkey), и Ник Рисчер (Nicholas Rescher)). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.
Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.
Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, голосований – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами[5].
Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)
Субъекты:
· группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
· организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.
Этапы:
1.Предварительный:
· подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.
2.Основной:
· постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
· этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник.
· улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом, выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
· интеракции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно рознятся - то больше.
3.Аналитический:
· проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.
1.4. Метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми
В процессе «игры» как ее участники, так и члены группы получают живое, жизненное представление о создавшейся ситуации и о возникшей проблеме, о ее личностных и материально-вещественных факторах и предпосылках, о тенденциях возможного развития и решения. Накопленный в процессе «игры» опыт формируется в виде конкретных тезисов, которые обсуждаются и оцениваются всеми участниками группы. При этом ставятся следующие вопросы-тесты:
1. Каковы для контрпартнера наиболее неприятные доводы, вопросы и возражения?
2. Какие доводы, возражения и вопросы остались без ответа или не были опровергнуты?
3. Какие доводы и рекомендации являются наилучшими?
4. Какие принципиально новые доводы, рекомендации требуют повторного осмысления?
5. Какие доводы должны быть соединены, связаны, чтобы они дополняли и усиливали друг друга?
6. Какое особое поведение, отличающееся от обычного, проявили участники в процессе «игры»?
Выбранные в качестве полезных и многообещающих доводы и рекомендации подробно детализируются и развиваются специально созданными подгруппами.
С использование этого метода можно воспроизводить различные хозяйственные ситуации, которые связаны с выполнением договорных обязательств, соблюдением платежной дисциплины и т.д.
Метод ролей комбинируется с деловыми играми, т.е. групповой имитацией выработки управленческих решений по заданным правилам в искусственно созданной проблемной ситуации.
Эти методы имеют важное значение для обучения специалистов и руководителей навыкам проработки различного рода нестандартных проблем производственной жизни, для решения реальных проблем, накопившихся или вновь возникших в управленческой практике предприятий.
Блочные методы. Вариантами данных методов являются метод блока дискуссий и метод блока вопросов.
В рамках первого из указанных вариантов ведется дискуссия между 2-6 участниками перед аудиторией из 20-25 человек (которые должны быть активизированы в результате споров) по определенной проблеме, причем однозначное определение проблемы не выдвигается в качестве обязательного условия. Выступающие не придерживаются строгой формы выступления, свои мнения они выражают в сжатой форме и быстро; дополняются предложения таким же образом. Впоследствии подключается в дискуссию и вся аудитория.
Метод блока дискуссий может быть рекомендован:
• когда имеются надлежащим образом подготовленные, информированные и имеющие опыт коллективной работы («игры») партнеры-спорщики;
• если задача заключается:
а) в сосредоточении внимания аудитории на проблеме осознания ее важности;
б) в активизации членов группы для решения проблемы, началом которого в данном случае служит дискуссия;
в) в ознакомлении с противоположными мнениями и точками зрения.