· планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
· обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
· на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки предприятия, наладить платежную дисциплину.
Третий этап — составление бюджета доходов и расходов (БДР).
Учетные мероприятия направлены на обслуживание процесса принятия управленческих решений. Управленческие решения могут быть оперативными и иметь вид приказов и директив, а могут иметь вид бюджета на определенный период. Прогноз объема продаж дает планируемый объем доходов (доходную часть бюджета). С его помощью можно составить также производственную программу, которая определит расходную часть бюджета, и программу использования основных средств (технологического оборудования).
При разработке БДР предварительно определяют:
· нормы затрат по видам бизнеса;
· для центров затрат — минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса — для поддержания функционирования);
· объем реализации (в денежном выражении).
· Для расчета этих показателей используют следующие процедуры:
· определение норм затрат по каждому виду деятельности;
· разработка плана по реализации;
· определение сметы затрат по видам деятельности;
· другие необходимые методики и процедуры (вспомогательные).
Четвертый этап — составление бюджета движения денежных средств (БДДС).
Бюджет движения денежных средств создается на основе бюджета доходов и расходов. Это, в определенном смысле, — способ исполнения БДР, платежный календарь. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает график движения (поступления и выбытия) денежных средств и процедуру прохождения платежей.
БДДС позволяет управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождает руководителя от работы с плановыми финансовыми документами.
Пятый этап относится к разработке методики ценообразования на продукты и услуги структурных подразделений корпорации.
Разработка данной методики заключается в определении (на основе методики учета затрат и БДР) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы. В рамках разработки этой методики иногда осуществляется построение новой схемы расчета себестоимости.
Шестой этап составляет разработка плана счетов и типовых хозяйственных операций центрального офиса и филиалов.
Завершающим шагом финансового контроллинга является разработка корпоративного плана счетов (ПС) головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с методикой учета затрат.
Необходимо разработать несколько планов счетов (налоговый ПС РФ, внутренний управленческий ПС, соответствующий стандартам GAAP, IAS). В рамках корпорации или холдинга должен существовать хотя бы один единый ПС как для центрального офиса, так и для филиалов.
Список использованной литературы:
1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998.
4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.;Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
5. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; [пер. с нем. М. Рёш]. – М.: Омега-Л, 2006.