Оценка кредитного риска банка (стр. 13 из 17)

Таким образом, в ходе анализа кредитного портфеля ОАО «Альфа-Банка» были выявлены основные проблемные и спорные моменты, которые непосредственно отражают кредитный риск и негативно влияют на качество кредитного портфеля: это, во-первых, недостаточная диверсификация кредитного портфеля по категориям заемщиков, размерам ссуд, географическому признаку, и, во-вторых, наличие просроченной задолженности, которая имеет тенденцию к увеличению. Более того, прогнозные расчеты показали, что размер просроченной задолженности за 2006г. должен увеличиться на 0,5%, что, в общем, не является катастрофическим явлением, но требует внимательного, продуманного и взвешенного подхода к решению этой ситуации.

Как было упомянуто выше, что основной причиной существования просроченной задолженности является недостаточно хороший уровень оценки кредитоспособности заемщика, как юридических, так и физических лиц, поэтому пересмотр и усовершенствования комплексной системы оценки кредитоспособности будет необходимым условием оздоровления «проблемных активов» и улучшения качества кредитного портфеляСвязь-банка. Важно отметить, что качество кредитного портфеля и уровень просроченной задолженности во многом также зависит от системы контроля за кредитными операциями, которые должны включать процедуры обнаружения сигналов возможной неуплаты и меры реагирования на данную опасность уже в процессе исполнения кредитной сделки.

Однако мониторинг риска и обуславливающих его факторов, разумеется, не сводится лишь к наблюдениям за действиями (или бездействием) самого малого предприятия-заемщика. Не менее важны и процессы, происходящие в окружающей его хозяйственной среде, в частности, в той отрасли или подотрасли, где складывается основной объем хозяйственной деятельности заемщика. Для того, чтобы заемщик мог успешно продолжать свою деятельность, необходимо прогнозировать изменения в отрасли и своевременно реагировать на них. Банк должен оценивать способность клиента подготовиться к возможным изменениям и принять предупредительные меры. Изменение стиля управления, текучесть кадрового состава, рискованное внедрение на новые рынки - все это зачастую (хотя и не всегда) является показателем возможных проблем в будущем, которые нельзя выявить в процессе оценки кредитоспособности и присвоения рейтингов. На момент получения ссуды бизнес заемщика может динамично развиваться, однако банк не застрахован от того, что через полгода ситуация изменится. Причины бывают самые разные, например ошибки менеджмента, разногласия собственников и начало акционерной войны, которая влечет за собой вывод активов. Предугадать возникновение подобных проблем при выдаче ссуды практически невозможно.

В силу того, что на практике распространен принцип закрепления актива на все время существования за подразделением, его создавшим, не всегда способно обеспечить даже простой мониторинг проводимой операции. В результате упускается время, и актив может перейти из проблемного в безнадежный. Тем не менее, у банка отсутствует возможность полностью исключить из кредитного портфеля проблемные ссуды. Опытный работник банка может еще на ранней стадии заметить признаки зарождающегося процесса финансовых трудностей, испытываемых клиентом, и принять меры к исправлению ситуации и защите интересов банка. Такие меры следует принять как можно раньше, прежде чем ситуация выйдет из под контроля и потери станут необратимыми. Поэтому для эффективной работы банка целесообразно создание специализированного подразделения по работе с проблемными активами, который будет проводить мониторинг кредитных рисков и принимать решения по кредитной политике банка, а также совершенствовать нормативную базу, процедуру оценки кредитных заявок и порядок контроля текущих кредитных операций.

На наш взгляд, в случае возникновения проблемы, решаемой основным подразделением, юридической службой и службой безопасности, параллельно должно немедленно включаться в работу подразделение проблемных активов.При невозврате долгов в течение срока, превышающего 6 месяцев, актив должен переходить в исключительную компетенцию этого подразделения. В данном случае основное подразделение имеет возможность сконцентрироваться на решении своих задач. При этом подразделение по работе с проблемными активами при поддержке всех заинтересованных подразделений банка добивается положительного, но, как правило, компромиссного решения проблемы.

Подразделение по работе с проблемными активами должно выполнять следующие функции:

- осуществление комплекса мероприятий, связанных с работой по возврату задолженности по проблемным активам, и аналитического учета задолженности, находящейся в ведении подразделения;

- организация и проведение работы по возврату проблемной задолженности, в том числе с привлечением специалистов смежных подразделений; подготовка, в пределах своей компетенции, заключения для коллегиальных органов банка;

- сопровождение активов от стадии перехода в группу проблемных до получения конкретного результата;

- в части, относящейся к компетенции подразделения, осуществление организации, учета и контроля деятельности дочерних структур банка, привлекаемых к работе с проблемными активами.

- осуществление расчета, начисления и контроля за движением сформированных резервов на возможные потери по ссудам либо других видов резервов по задолженности, числящейся в ведении подразделения.

Для эффективности реализации функций подразделения необходимо четкое распределение функциональных обязанностей работников и определение ответственных, высокий уровень информационного обеспечения, постоянно совершенствующаяся методология принятия управленческих решений и системность анализа, прогнозирования, планирования и оценки в области управления активными операциями банка. Рекомендуемая схема организации структуры подразделения управления проблемными активами представлена на рис.

Существенную роль в работе с проблемными активами играет аналитический отдел банка, который дает оценку возможных последствий принимаемых решений с учетом стратегических интересов банка в целом. Здесь должны формулироваться окончательные ответы на вопросы о приоритетах использования механизмов возврата или списания задолженности, временных рамках осуществления нестандартных схем погашения, тактических и стратегических последствиях проведения той или иной операции подразделения, налоговых последствиях для банка и генеральной линии в работе с проблемными активами.

Подразделение по работе с проблемными кредитами должно поддерживать непосредственный непрерывный оперативный контакт с юридической службой и службой безопасности. Только благодаря консолидированным усилиям этих, как впрочем, и других, служб банка возможно достижение ожидаемого эффекта в работе с проблемными активами.

Создание такого подразделения (департамента управления, отдела) означает, что руководитель банка четко понимает и правильно оценивает ситуацию на кредитном рынке страны и готов не только пассивно созерцать, но и активно влиять на формирование кредитно-инвестиционной стратегии банка, одним из направлений которой является снижение уровня невозврата кредитов и профилактика возникновения проблемных активов.

До последнего времени банки не задумывались о научно обоснованных стратегиях работы с должниками. Следствием этого являлся хаотический, несистематизированный и непродуманный подход к такого рода деятельности. Анализ успешной работы по возврату проблемных активов показывает, что каждая проблема требует строго индивидуального решения.

Следует также отметить, что создание специализированных отделов требует определенных расходов. Однако, учитывая то, что такие отделы будут предоставлять точную и исчерпывающую информацию о состоянии кредитного портфеля, расходы по их содержанию будут покрываться прибылью банка от кредитных операций, получаемую в результате эффективного использования своих кредитных ресурсов.

Итак, благодаря внедрению подразделения по работе с проблемными активами можно избежать хаотичного, несистематизированного и непродуманного подхода к управлению кредитным портфелем и кредитными операциями в частности.

Большое значение для банков имеет и то обстоятельство, что по мере увеличения объемов ссудной задолженности возрастают издержки кредитования. Это издержек усиливает конкуренцию между банками, которая все больше превращается в конкуренцию технологий поставки кредитных продуктов и их доведения до потребителей. В этих условиях определенные преимущества получают те банки, которые оперативно и своевременно проводят работу по оптимизации бизнес-процессов. Как правило, это - крупные банки, имеющие возможности выделять на такие цели значительные средства. Однако финансовые ресурсы и этой группы банков не безграничны. Именно по этой причине все более важную роль начинают играть факторы, связанные с формированием и повышением эффективности инфраструктуры кредитного процесса. Последняя включает в себя совокупность институтов (бюро кредитных историй, оценочные компании, коллекторские агентства, поставщики программных продуктов и др.), деятельность которых снижает издержки всего банковского сектора.

Поэтому другой альтернативный вариант по борьбе с просроченной задолженностью является помощь сторонних организаций или коллекторских агентств, собирающих в основном потребительские долги, просроченные задолженности по которым и являются наиболее серьезной проблемой сегодня. Практически при каждом банке существует собственное подразделение, занимающееся взысканием долгов. Обычно банк работает по системе soft collection, держа марку «хорошего полицейского». В мировой практике банк старается сохранить клиента, если он задерживает платежи по кредиту до 60 дней. Все это время общение с должником происходит в «маркетинговой упаковке», служащие банка демонстрируют рафинированную вежливость. А вот по прошествии 2 месяцев банк может решить, что такой клиент ему не нужен и передает долг коллекторам, которые практикуют hard (late) collection и по сравнению с банком выглядят «плохими полицейскими».[30]