5. Для досягнення бажаного ефекту від бенчмаркінга вимірювані показники повинні бути досить гнучкими, що відбивають різноманітної особливості малого бізнесу.
Ще одна важкоздолана сьогодні в Україні перешкода для проведення еталонного зіставлення і пошуку партнерів для бенчмаркінга – „закритість” бізнесу, особливо малого і середнього. Дійсно, у нас далеко не кожен готовий розкрити інформацію про своє підприємство.
Важлива і, може бути, на даний момент основна причина невикористання потенціалу бенчмаркінга як ефективного інструменту управління на малих підприємствах - це слабке представлення про нього чи повне незнання його методів.
Відразу варто зробити застереження, що сьогодення бенчмаркінгове дослідження звичайно займає біля шести місяців. Керівники, що ініціюють бенчмаркінг, повинні усвідомлювати, що більш короткого шляху немає. Якщо потрібні швидкі зміни, краще вибрати інший спосіб. Успіх проекту бенчмаркінга полягає в строгому дотриманні послідовності процесу еталонного зіставлення. Аналізований нами в даному параграфі алгоритм бенчмаркінга, розроблений і адаптований для малого і середнього бізнесу фахівцями компанії „Верба Консалтинг Груп” і включає сім основних етапів [4]:
1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень.
2. Визначення предмета еталонного зіставлення.
3. Пошук еталонної компанії.
4. Збір інформації.
5. Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту.
6. Впровадження отриманого досвіду в діяльність організації.
7. Повторна самооцінка й аналіз поліпшень.
Як приклад бенчмаркінга приведемо окремі епізоди реалізації стратегії розвитку одного з підприємств „Київсервіса” - київського таксі „Еліт”. Розробка проекту бенчмаркінга ропочалася на практичних заняттях під час стажування керівництва підприємства по Президентській програмі „Українська ініціатива” в Німецькому центрі продуктивності для соціально-економічного розвитку.
Етап 1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень. Ефективним підходом до визначення слабких сторін організації й областей першочергових поліпшень, що мають сформовану методологічну базу, є SWOT-аналіз моделі організаційної самооцінки.
Менеджмент компанії зупинив свій вибір на самооцінці системи управління таксі за критеріями Німецької премії якості. Самооцінка показала необхідність першочергових поліпшень в області організації основного процесу.
Етап 2. Визначення предмета еталонного зіставлення. Для підприємства, що вирішило переймати досвід інших, необхідною умовою є чітке розуміння своєї діяльності, свого бізнес-процесу. Проблема полягає в тому, щоб „порівнювати яблука з яблуками”. Існують різні підходи до опису бізнес-процесу. Ми виділимо дві основних, на наш погляд, методики. Деталізація „зверху вниз” - схема класифікації процесів, розроблена Іnternatіonal Benchmarkіng Clearіng House разом з компанією Arthur Andersen (докладніше про це написано на сайті www.apqc.org). Деталізація „знизу нагору” - методологія функціонального моделювання ІDEF/0.
Аналіз і деталізація власного бізнес-процесу дозволили визначити предмет для еталонного зіставлення - це процес „реагування на запити клієнтів”.
Етап 3. Пошук еталонної компанії. Невеликі компанії знаходять контрагента для бенчмаркінга переважно через споживачів, з газетних і журнальних статей, на конференціях і комерційних виставках. Вибір еталонної компанії в нашому прикладі відбувався в рамках відвідування провідних підприємств Німеччини в області якості, а також лауреатів Німецької премії якості. Візити по програмі стажування в компанії різних сфер бізнесу і різних розмірів, серед яких були пивоварна компанія, авіакомпанія, дилерська мережа автосалонів, дозволили зробити вибір контрагента для бенчмаркінга. Їм стала компанія DWT - лауреат Німецької премії якості 2003 р. Профільний бізнес підприємства - надання послуг по збиранню житлових і офісних приміщень.
Етап 4. Збір інформації. Для збору інформації про систему управління підприємством використовувався „контрольний список”, де дані процесів еталонної компанії систематизувалися по восьми критеріях Німецької премії якості.
Основною задачею на даному етапі ставилося одержання відповіді на питання, як діяти для досягнення бажаного результату.
Етап 5. Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту. При аналізі отриманих даних було враховано, що оперативність і якість - ключові фактори для бізнесу таксі, тому процес обробки замовлень на основі інформаційних технологій у компанії DWT, що носить назву „стратегія швидкості”, обраний як об'єкт еталонного зіставлення.
Аналізуючи показники німецького партнера, було зрозуміло, що ця інформація дуже специфічна. „Розриви” у бізнес-практиці аналізованого й еталонного підприємства можуть бути занадто великі, і тоді бар'єри по реалізації проекту поліпшень виявляться нездоланними. Кожне підприємство, що проводить бенчмаркінг, повинне розуміти, що зібрана інформація може підтвердити безглуздість здійснення раніше планованого проекту в силу виявлених обмежень.
Було визначено основні бар'єри по практичній реалізації еталонного зіставлення:
· дороге устаткування для інформаційно-технічного оснащення диспетчерської;
· перешкоди в радіоефірі, низькоякісний зв'язок між диспетчером і водіями.
Незважаючи на досить великі фінансові витрати, пов'язані з устаткуванням диспетчерської, подальші економічні розрахунки підтвердили можливість подолання цих бар'єрів, з огляду на високу ефективність проекту.
Етап 6. Впровадження отриманого досвіду в діяльність організації. Здійснення змін на підставі результатів бенчмаркінга варто робити, керуючись принципом, проголошеним ще Едвардом Демінгом: „Застосовуй, але не приймай”. Просте присвоєння викликає проблеми, якщо ділова практика однієї компанії не „переведена” на мову іншої. А якщо бажані результати свідомо не будуть досягнуті, то й інтерес до подальших еталонних досліджень у керівників буде загублений надовго. Усі ці висновки цілком і цілком відносяться до малих і середніх компаній.
Розуміючи, що сліпе копіювання неприйнятне, в таксі „Еліт” було впроваджено інформаційну систему прийому й обробки викликів клієнтів, що дозволило перевести роботу диспетчерської на якісно новий рівень, підвищити оперативність виконання замовлень і додати в бізнес-процес ще один важливий етап - формування бази даних клієнтів.
Етап 7. Повторна самооцінка й аналіз поліпшень. Моніторинг ходу виконання робіт і оцінка кінцевих результатів формують пакет інформації для повторної самооцінки й аналізу поліпшень. Повторна самооцінка за критеріями Німецької премії якості підтвердила ефективність реалізованого проекту і виявила нові орієнтири для поліпшення: підвищення корпоративної культури організації і ступені задоволеності працівників.
Нова модель бізнесу, що прийшла в компанії разом з бенчмаркінгом, сприяє формуванню системного мислення, чого найчастіше так не вистачає малим фірмам. Еталонний аналіз сприяє розумінню і внутрішній системі, навколо якої побудована компанія, і зовнішньої системи, що впливає на неї. Вважаючи могутнім інструментом удосконалювання, бенчмаркінг є ефективним способом для вивчення і себе, і конкурентів.
У 2004 р. керівництво державного комунального об’єднання „Київводоканал” прийняло участь у стажуванні в Німеччині по Президентській програмі „Українська ініціатива”. Основна мета стажування була направлена на оволодіння передовим досвідом німецьких підприємств у аналогічній галузі. Стажування проводилось за дотриманням процедури бенчмаркінгу, яка була описана нами у попередньому розділі.
„Київводоканал” є основною організацією, що забезпечує водопостачання і водовідведення в Києві. Київміськдержадміністрація уповноважила ДКО „Київводоканал” на здійснення управління, регулювання та контролю підключення юридичних і фізичних осіб до міської системи водопостачання і каналізації, а також на ведення розрахункової діяльності на основі затверджених тарифів.
В своєму прагненні підвищити рівень послуг, які надає об’єднання споживачам, керівництво підприємства здійснює і маємо намір продовжувати в майбутньому здійснювати інноваційні та інші проекти за різними напрямками на поетапній основі.
· Поточні проекти - це проекти, що реалізуються сьогодні і спрямовані на проведення технічної реконструкції, інституціонального розвитку і т.п.;
· Заплановані проекти технічної допомоги - в залежності від наявності необхідного фінансування, об’єднання має намір реалізувати протягом деяких років значну кількість проектів технічної допомоги;
· Заплановані закупки обладнання - залежно від наявності необхідних фінансових коштів, об’єднання має намір реалізувати протягом деяких років значну кількість проектів з закупівлі обладнання та матеріалів.
Деякі з вищевказаних проектів будуть реалізовані за рахунок власних сил, з залученням персоналу об’єднання, а деякі будуть вимагати залучення до участі зовнішніх партнерів.
Сьогодні рівень споживання води населенням Києва є дуже високим. В середньому жителі Києва споживають 347 л/добу на душу населення (включаючи недооблік та втрати води), що втричі перевищує показник водоспоживання в інших країнах Європи та в 1,7 раза середній рівень водоспоживання в Україні.
Для об’єднання дуже важливо, щоб такий високий рівень споживання води населенням знизився, тоді з’явиться можливість зменшити витрати на експлуатацію систем водоспоживання та водовідведення, що в свою чергу дозволить: