Організаційно-економічні аспекти підвищення конкурентоспроможності українських банків (стр. 15 из 17)

Пропонуємо такі три критерії оцінки вибору стратегії: рівня відповідності, переваги у конкурентній боротьбі, інтенсивності роботи.

Правильно вибрана банком стратегія в процесі втілення її в життя повністю відповідає як внутрішнім, так і зовнішнім факторам його діяльності, вона дає банку стабільну конкурентну перевагу, сприяє підвищенню інтенсивності його діяльності, прибутковості, спрямована на підтримку довгострокової ділової активності банку.

Стратегія банку визначається поведінкою конкурентів, політичними подіями, .економічною ситуацією та іншими зовнішніми чинниками. Зважаючи на це, одним з етапів її формування є стратегічний аналіз, який включає в себе як зовнішні, так і внутрішній аналіз.

Слід зазначити, що конкуренція охоплює усіх без винятку операторів банківського ринку. Тому особливої гостроти набувають проблеми аналізу конкуренції та своєчасної розробки конкурентної стратегії банку, грамотної розробки комплексів маркетингу для банківських послуг, проведення маркетингового аудиту тощо.

В умовах зростаючої конкуренції банків на ринку послуг стабільна діяльність будь-якого з них пов'язується з успішною конкурентною боротьбою взагалі та, зокрема, з ефективністю його дій, спрямованих на-збереження та пошук клієнтури.

На думку науковців [65], позитивний результат у конкурентній боротьбі визначатиметься наступними чинниками.

По-перше, спроможністю банку об’єктивно оцінити своє становище у конкурентній боротьбі, вибрати та реалізувати конкурентну стратегію.

По-друге, постійним аналізом дій конкурентів.

По-третє, забезпеченням належної конкурентоспроможності тих послуг, які пропонуються клієнтам на даному етапі.

Відомі класичні підходи щодо вибору стратегії, але застосування низки традиційних методів (зокрема, матриці Бостонської консалтингової групи або концепції життєвого Циклу) викликає значні труднощі у практиці банківського маркетингу, а саме при перенесенні таких інструментів, як традиційна концепція життєвого циклу товару та портфоліо-аналізу, з товарної сфери до банківської виявляється методологічна недосконалість.

Дослідження допомогло визначити ряд суттєвих недоліків, що унеможливлюють адаптацію у банківській сфері класичних підходів до вибору стратеги. Йдеться про:

- деперсоніфікацію конкуренції, оскільки застосовуючи портфельний аналіз, важко визначити, хто насправді є конкурентом банку за певним видом банківського продукту; як змінюється співвідношення сил між конкурентами; як зусилля певного банку на ринку впливають на його становище;

- ігнорування переваг, які можуть бути отримані завдяки успішній диференціації діяльності;

- неможливість застосування традиційного інструментарію для завдань бенч-маркетингу.

Зважаючи на ці недоліки, наведемо приклад вибору банківською установою стратегії, що запропонували вітчизняні науковці [65].

За основу моделі формування стратегії комерційного банку пропонується взяти конкурентну перевагу банку на ринку. Саме рівень активності конкурентного середовища є визначальним моментом у побудові маркетингової політики банку, у виборі засобів та методів ведення конкурентної боротьби. Оцінка рівня активності ринку є необхідним елементом підготовки маркетингових кампаній окремо взятого банку.

Оцінку конкурентного середовища здійснюється на основі системи якісних та кількісних характеристик цільового ринку, тобто певного сегменту ринку (групи споживачів) та діяльності конкурентів.

Вихідним моментом для аналізу поведінки банку на ринку, постановки стратегічних завдань маркетингу, розробки плану маркетингу, для вибору та формування стратегії банку вважаємо побудову конкурентної карти ринку.

Методологічною основою аналізу конкурентної ситуації є ідея ринкової частки. Під ринковою часткою ми розуміємо частину залучених чи розміщених коштів, яка припадає на окремий банк, відносно сукупного їх обсягу на цьому ринку. Розрахунок частки ринку ілюструє наступна формула:

Доля ринку і-го банку (%) = (3.7)

Інтенсивність конкуренції (U) пропонується визначати трьома векторами Ut, Ur, Ud, які характеризують динаміку зростання ринку, його рентабельність та розподіл ринкових часток конкурентів;

1) інтенсивність конкуренції за динамікою ринку (Ut) характеризує можливості зростання банку без зіткнення з інтересами конкурентів;

2) інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку (Ur) характеризує співвідношення попиту та пропозиції на ринку. Чим вищою є рентабельність ринку, тим більше попит перевищує пропозицію та послаблюється вплив конкурентів;

3) інтенсивність конкуренції за розподілом ринкових часток (Ud) характеризує силу впливу з боку конкурентів, які мають рівну ринкову частку та, можливо, перебувають в аналогічній ситуації.

Розраховані показники с основою для побудови конкурентної карти, на якій можна виділити типові стратегічні становища банку та виконати ситуаційний аналіз.

Оскільки темпи зростання ринкових часток банків постійно змінюються, то і їх положення на конкурентній карті буде різним.

Треба зауважити, що існує ще один напрямок розвитку конкурентної карти (Ut, Ur, Ud):

формується вектор Ut (можливостей зростання банку) як стовпчик послуг (знизу вгору) від маловагомих (простих, традиційних, обов'язкових) до вагомих (нових, складних, інноваційних) з паралельним ранжируванням показником рентабельності — паралельний стовпчик. (рис. 3.5);

Рис. 3.5. Конкурентна карта для двох банків з їх положенням на початок року і динамікою до кінця досліджуваного року

2) формується вектор Ud — по горизонталі як ринкова частка банку щодо тієї чи іншої послуги.

Далі для кожного банку точки його положення на конкурентній карті з'єднуються у відповідну криву положення банку.

Не важко побачити зручність аналізу конкуренції між банками за їхніми кривими положень чи то в зоні високої рентабельності, чи то за конкретними операціями та послугами. Створення такої конкурентної карти у першому наближенні не становить труднощів. Єдине, що процедура ранжирування потребуватиме удосконалення, якщо на карті треба буде розглядати більше двох-трьох банків. Але укрупнення карти або її деталізація та вдосконалення в залежності від тих чи інших завдань є об'єктом для подальших досліджень.

Важливе значення має динаміка руху банку на конкурентній карті. Вона може бути відображена зоною між кривими банку на початку і в кінці року. Побудовані карти наочно показують здобуті та втрачені банком конкурентні переваги. Ці карти можна складати не лише за середньозваженою часткою, а й за часткою банку відносно окремих послуг, а також на перспективу.

Конкурентна карта дозволяє більш-менш правильно визначити співвідношення сил на ринку та виявити маркетингові завдання стосовно становища банку у кожній клітинці матриці, визначити існуючих та перспективних конкурентів, підготувати рекомендації стосовно вибору стратеги конкуренції на ринку банківських послуг. Залежно від визначеної банком стратегії обов'язково змінюватимуться інструменти її реалізації: товарна, цінова, збутова, комунікаційна політики.

Таким чином, навели методику вибору та формування стратегії банківської установи, що базується на оцінці його конкурентоспроможності.

В основу побудови конкурентної карти покладено показники інтенсивності конкуренції, а саме: за динамікою ринку; за рентабельністю ринку; за розподілом ринкових часток.

Сформульований алгоритм, зміст параметрів запропонованої методики дозволяють її універсальне застосування у випадку подальшої адаптації до оцінки ситуацій, пов'язаних з вибором стратегії. Вони також дають можливість використовувати закладений в її основу механізм, методичні засади і комплексну модель для визначення стану конкурентоспроможності комерційних банків та виявлення резервів їх розвитку.

Висновки

Сьогодні Україна стоїть перед необхідністю переходу до інвестиційної моделі розвитку економіки. Оскільки ця модель передбачає створення та функціонування ефективного та конкурентоспроможного ринку капіталу, банківський сектор України необхідно зробити адекватним сучасним вимогам і критеріям конкурентоспроможності глобального інвестиційного середовища та здатним сприяти реалізації пріоритетних цілей реального економічного зростання.

У цьому зв’язку дослідження організаційно-економічних аспектів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних банків набуває особливого значення, що і обумовлює актуальність обраної теми.

Проведені в роботі дослідження дозволяють зробити наступні висновки.

Конкуренція є невід’ємною складовою кожного сегменту ринкової економіки, а її загостренню сприяють інтеграційні процеси у світовій економіці.

При вивченні сутності та сучасної теорії банківської конкуренції та конкурентоспроможності у роботі визначено, що поняття «конкуренція» багатозначне, тому в межах даного дослідження було проведено систематизацію основних наукових трактувань в сучасній теорії конкуренції та виділено особливості саме банківської конкуренції.

Аналіз ресурсного потенціалу банків України в сучасних конкурентних умовах свідчить про те, що достатньо низький по західним стандартам рівень конкуренції, велика норма прибутків та темпи зростання економіки є основним чинником неминучого приходу іноземного капіталу в Україну.

Це особливо почало відчуватися у період з 2002р., коли ситуація на банківському ринку кардинально змінилась та почав спостерігатися стрімкий прихід в Україну багатьох потужних фінансових установ. Сумарна доля європейських установ, які вийшли на вітчизняний ринок, складає достатньо левову частку усього іноземного капіталу в Україні.