4. ЭТАП. Финансирование программ управления рисками.
Этот компонент предполагает планирование и возмещение расходов на осуществление всех других составных частей программ управления рисками, а также обычно включает в себя расходы на возмещение ущерба, образовавшегося в результате неблагоприятных событий.
Под этим последним видом финансирования УР обычно понимаются как мероприятия по прямому ( самостоятельному ) возмещению собственником убытков, возникших на принадлежащих ему объектах, так и по приобретению услуг страховых организаций, созданию так называемых кэптивных страховых компаний и др.
5. ЭТАП. Административное управление программой.
В рамках административного управления программой устанавливаются и осуществляются процедуры как стратегического, так и оперативного характера, обеспечивающие ее практическую реализацию. Например, решение вопроса об оптимальном сочетании предупредительных (превентивных) мероприятий, самостоятельного несения ответственности по рискам или передаче части этой ответственности страховым организациям относится к специальной компетенции административного управления программой.
Без профессионального знания и понимания вопросов и техники выделения и оценки рисков, финансирования предусматриваемых мероприятий, без четкой ориентации в составе необходимого и возможного страхового покрытия, программа УР не может эффективно проводиться в жизнь. Для этого также обязательно необходимо достижение практического соответствия такой программы целям, ресурсам и возможностям функционирования организации в целом. Все это обусловливает повышенные требования к лицам, осуществляющим разработку и реализацию мероприятий, относящихся к сфере управления рисками - риск-менеджерам.
3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ОБЪЕКТАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТИ
Представляется, что необходимость целенаправленных действий по разработке и реализации программ УР применительно к специфике каждого конкретного объекта государственной собственности не нуждается в каких-либо дополнительных обоснованиях. Современная экономическая практика жестко требует от руководителей государственных структур укрепления и совершенствования плановых основ внутрифирменного управления. В свою очередь программа УР, рассматриваемая как важный элемент системы управления государственной организацией, безусловно, должна развиваться на плановой основе, разрабатываться и осуществляться как составная часть общего бизнес-плана предприятия.
При этом в современных условиях "пост-огосударствленной" экономики ссобое место занимает проблема "вживления" программ УР в живую ткань организационно-экономических отношений, существующих в государственных структурах. Внедрение и даже изменение программ УР является делом сложным, нередко и болезненным для любой предпринимательской структуры, длительное время функционирующей в устойчивой рыночной среде, поскольку неизбежно ведет к перераспределению властных полномочий, внутрифирменных финансовых потоков и т.п. Понятно, что в наших условиях, когда и у руководителей, и у рядового персонала практически отсутствует сколько-нибудь значимый опыт системного понимания и решения задач УР во всем их многообразии, следует особенно тщательно прорабатывать вопросы внедрения плановых разработок. В противном случае отсутствие конкретного представления о том, как они заработают, может не только свести к нулю усилия по планированию УР, но и дискредитировать в глазах персонала идею УР в целом, что в конечном счете нанесет серьезный ущерб организации.
Таким образом, при осуществлении программ УР должны анализироваться и учитываться не только теоретические основы УР, не только "рисковый портрет" конкретного предприятия, но и "срез" его внутренней ситуации с точки зрения готовности к восприятию программы.
В целостном процессе осуществления программы УР можно с известной долей условности выделить два основных уровня или этапа:
· Этап плановой разработки программы;
· Этап реализации установок плана.
Плановая разработка программы УР.
Очевидно, что для эффективного воздействия на деятельность организации, система управления рисками должна буквально пронизывать ее внутреннюю структуру, охватывая всю совокупность рисков, составляющих специфический "рисковый портрет" предприятия. Поэтому недостаточная скоординированность программных установок УР с целями и задачами функционирования как организации в целом, так и ее основных структурных подразделений, может привести к провалам во внедрении системы управления рисками и, соответственно, к потерям для собственника.
Органическое включение УР в практику функционирования объектов государственной собственности начинается с разработки соответствующего раздела бизнес-плана. В свою очередь, эта работа может быть условно разбита на два последовательных этапа.
Прежде всего необходимо подготовить Концепцию управления рисками, отвечающую специфике данной организации. Концепция УР должна определять основные виды деятельности, составляющие содержание управления рисками, а также давать представление об организационной структуре управления данной функцией. Политика любого предприятия в области УР должна отвечать общей направленности его развития. Поскольку главная задача системы УР на предприятии состоит в том, чтобы способствовать его наиболее успешному функционированию наиболее эффективным путем, Концепция УР должна вытекать из программных установок развития предприятия в целом. Понятно, что общие целевые установки в бюджетной организации или на государственном унитарном предприятии могут существенно отличаться друг от друга. Различия в системах УР в бюджетной и государственной предпринимательской структурах будут прежде всего определяться этими общими различиями фундаментального характера.
Концепция призвана определять конкретные цели и задачи системы УР на конкретном объекте собственности. При этом главная задача состоит в том, чтобы определить и утвердить наиболее важные направления в развитии системы УР предприятия. Как правило, на уровне Концепции речь не идет о том, каким образом предполагается практически осуществлять управление рисками, - это является задачей другого этапа плановой разработки системы УР предприятия. Таким образом, Концепция УР - это своего рода стратегический документ, определяющий для организации ее политику в области управления рисками.
Наличие четкой Концепции УР на предприятии дает его руководителям ряд выгод. Прежде всего, наличие глубоко обоснованного концептуального документа заставляет высшее звено руководителей объекта собственности сконцентрировать больше внимания на проблемах системного управления рисками. Ясное представление о целях и приоритетах внутрифирменной политики УР, масштабах этого вида управленческой деятельности и отношениях, вытекающих из него, создает важные предпосылки для органического включения УР в систему управления организацией в целом. Участие руководителей в разработке и утверждении Концепции УР формирует основу для их дальнейшего активного участия в ее практической реализации.
Во-вторых, Концепция задает направление для разработки и осуществления оперативного плана управления рисками. Из нее вытекает понимание того, какие конкретные шаги необходимо сделать для реализации политики УР на предприятии, какими могут быть взаимосвязи подсистемы УР с другими подсистемами управления предприятием, каким образом УР может быть наиболее рационально "встроено" в организационно-экономические отношения на объекте собственности и т.д.
В-третьих, данный документ формирует основу для определения обязанностей и ответственности персонала предприятия с точки зрения управления рисками. Понятно, что практика УР требует определенного уровня подготовки не только для менеджеров, ответственных за это направление, но и от рядовых работников. Наличие Концепции привносит дисциплинирующее начало в выполнение работниками предприятия функций, относящихся к управлению рисками, и облегчает контроль менеджеров за этим процессом.
И, наконец, Концепция способствует укреплению взаимосвязей между различными подразделениями организации. Как в процессе подготовки Концепции, так и во время ее утверждения у специалистов по управлению рисками появляются возможности непосредственного рабочего контакта с руководителями разного уровня, а также с представителями различных категорий производственного и вспомогательного персонала. В результате подобного "внутреннего" маркетинга программы УР появляются предпосылки для большей интеграции структурных подразделений предприятия на основе общей программы противостояния негативному воздействию событий случайного и непредсказуемого характера. Эти дополнительно возникающие взаимосвязи должны поддерживаться на основе регулярного информирования руководителей и специалистов различного уровня об изменениях в рисковой ситуации на предприятии.
Концепция УР должна претворяться в жизнь специально подготовленными риск-менеджерами, однако необходимо особо подчеркнуть, что без одобрения и постоянной поддержки руководителей высшего уровня программа управления рисками существовать не сможет. Менеджеры и специалисты на различных уровнях управления организацией, как правило, не являются непосредственно заинтересованными в успехе программы УР. В силу природы того влияния, которое риски оказывают на функционирование объектов собственности, успех или провал системы УР предприятия можно правильно определить либо специалисту, либо руководителю, несущему ответственность за деятельность организации в целом. При этом следует отметить, что объективно только руководители высшего звена и риск-менеджеры способны в полной мере понимать значение и оценивать эффект управления рисками, так как он проявляется главным образом не на уровне структурных подразделений предприятия, а на уровне организации в целом. Поэтому постоянное тесное взаимодействие высших руководителей и риск-менеджеров, основанное на совпадении их интересов, является важным условием жизнеспособности и действенности механизма управления рисками на предприятии.