Несмотря на существующие отличия в структуре кредитного риска по операциям с платежными картами его оценка происходит в рамках общей методики, принятой кредитной организацией с определением показателей, характеризующих уровень существующего риска (например, доля и сроки просроченной задолженности, объемы созданных резервов и т.д.). Некоторые источники делят кредитный риск в карточном бизнесе на розничные и корпоративные риски.
Данная классификация не представляется автору приемлемой, так как не всегда можно разделить розничный и корпоративный риск в карточном бизнесе (например, по зарплатным проектам).
Для минимизации кредитного риска в банке необходимо тщательно подходить к оценке потенциальных заемщиков и снижению уровня продуктов с высоким уровнем риска. Особое значение имеет разработка системы скоринга, а также политика кредитной организации по качеству выдаваемых ссуд. В любом случае, процесс должен быть максимально автоматизирован для минимизации человеческого фактора, а также возможности работы с большим количеством заявок от клиентов. По мнению автора, агрессивная политика по распространению кредитных карт, особенно рассылка без заявления клиента, крайне негативно отражается на уровне риска. Массовое использование данного канала продаж может привести к серьезному кризису кредитования через платежные карты и подорвет доверие к картам как платежному инструменту. Кроме кредитного и репутационного рисков, такого рода политика приводит к росту мошеннических операций. Как правило, в выигрыше остаются банки, первыми вышедшие на рынок.
При массовом использовании агрессивных продаж без учета качества ссуд может возникнуть кризис по типу ипотечного кризиса в США по выданным "subprime" кредитам.
Таким образом, для построения системы управления кредитным риском внутри кредитной организации необходимо:
1. разработать внутренние положения и процедуры оценки риска. Процедуры должны покрывать все стадии работы при открытии кредитных карт от подачи заявки клиентом до закрытия лимита.
2. внедрить систему скоринга для физических лиц и процедуры определения лимитов для юридических лиц
3. определить возможности снижения общего кредитного риска за счет продажи наиболее рисковых активов
4. согласовать работу со службой безопасности, что особенно важно при вынесении решения об открытии кредитной линии
5. Внедрить систему контроля за текущей задолженностью, в том числе просроченной и своевременное создание лимитов.
6. Предоставлять информацию клиенту в понятной и доступной форме для избежания возникновения просроченной задолженности по недопониманию
7. Внедрить систему смс-оповещения клиентов о проведенных операциях для снижения риска несанкционированных операций.
По мнению автора, определение кредитного лимита должно основываться на официальном документально подтвержденном доходе клиента, учитывать уровень существующей задолженности (в том числе с помощью проверки в кредитном бюро), количество членов семьи и доход на члена семьи. Нецелесообразно открывать лимит, превосходящий ежемесячный доход клиента, так как в этом случает резко увеличивается риск невозврата денежных средств. Учитывая, что срочные ссуды как правило предоставляются под меньший процент, то для клиента выгоднее финансировать крупные покупки не за счет кредитного лимита, а используя другие банковские продукты.
На сегодняшний день разработано огромное количество скоринговых систем, но данные системы должны находится в постоянном развитии, учитывать результаты самого банка и обновленную статистику (например, уровень инфляции и прожиточный минимум).
Особенность кредитных карт, как и любых кредитных продуктов, предлагаемых физическим лицам, заключается в возможности относительно быстро накопить достаточную статистическую базу для анализа портфеля в целом, к которому применим закон больших чисел. Таким образом политика по созданию резервов должна базироваться не только на рекомендациях и требованиях Национального Банка, но и на собственном опыте кредитной организации. В связи с этим при проведении адекватной и взвешенной кредитной политики в области платежных карт, кредитные риски по этому банковскому портфелю легко поддаются контролю.
Дипломник придерживается мнения о неприемлемости агрессивной продажи карт с кредитным лимитом в долгосрочной перспективе, так как при этом не учитывается уровень риска и портфель может быстро потерять управляемость.
Подобные стратегии окупают себя на начальном этапе развития рынка, когда существует возможность получить повышенный доход и одновременно наблюдается высокий спрос на покупку активов (задолженности по кредитным картам) со стороны третьих лиц.
Также с целью снижения риска можно предложить клиентам кредитные карты, обеспечением по которым является открытый в банке депозит. В данном случае клиент имеет возможность распоряжаться деньгами (особенно в течение льготного периода, когда не начисляются проценты), и в то же время получать процентный доход на накопленные денежные средства, превышающий доход по текущим счетам.
Таким образом, для минимизации кредитного риска принципиально важно:
1. проведение взвешенной кредитной политики
2. мониторинг и пересмотр портфеля на постоянной основе
3. анализ накопленной статистической информации о клиентской базе, задолженности, уровне и сроках просрочки
4. возможность передачи риска другим институтам
5. разработка продуктов, снижающих кредитный риск
6. качественная информационная поддержка клиентов
Операционные риски
Наибольший интерес для платежных карт как банковского продукта представляет операционный риск, который определяется как риск убытка в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий . Стандартно операционный риск оценивается в зависимости от направления бизнеса и годового валового оборота по этому направлению, получаемого кредитной организацией. С точки зрения автора, данные подход не имеет под собой достаточной основы, так как заявление о влиянии дохода на уровень операционного риска весьма спорно.
Автором предлагается построение управления операционными рисками исходя из четырех этапов.
Первый этап - выявление риска, который подразумевает анализ всех факторов операционного риска, в том числе риски продуктов, деятельности, процессов и систем. Этот этап потребует огромных временных затрат, так как необходимо детально изучить работу каждого отдела, вовлеченного в операции с платежными картами, изучить движение потока документов, уровни принятия решений, проанализировать все процессы, происходящие в банке, а также выявить особенности используемых систем. Первый этап должен завершиться построением детальной модели бизнес процесса.
Второй этап подразумевает систематизацию риска на основе экспертных суждений с учетом таких факторов, как количество и качество персонала, характер изменений в бизнес процессе, уровень технологий, качество внутренних процедур и системы контроля. Работу на втором этапе целесообразно проводить при сотрудничестве с начальниками отделов, которые понимают процессы и могут высказывать достоверные экспертные суждения.
Третий этап предусматривает мониторинг текущей деятельности, в том числе внедрение системы отчетности в случае убытка, построение базы данных потерь, выбор ключевых индикаторов риска и периодический контроль их значений. Здесь наиболее важно информирование о случаях возникновения убытков в результате реализации операционного риска. Информация о подобных событиях после систематизации может быть использована для целей построения статистической базы. На основе статистики матрица рисков уточняется и пересматривается.
Четвертый этап реализуется по двум направлениям - контроль и снижение риска. Методами снижения риска могут быть качественная разработка процедур для новых продуктов и видов деятельности; страхование; аутсорсинг; планирование бизнеса; развитие систем автоматизации банковских технологий и защиты информации политика отдела кадров и т. п. При выявлении случаев убытка в результате реализации операционного риска должны приниматься меры по исправлению узких мест и минимизации риска возникновения подобных ситуаций в будущем.
Контроль осуществляется путем внедрения системы внутреннего контроля, расследования случаев операционных убытков, оценки системы управления операционными рисками, сравнение прогнозируемых операционных потерь с фактическими, периодический пересмотр индикаторов операционного риска и основных принципов управления рисками.
Выше приведены общие моменты построения системы управления операционными рисками, которые могут быть использованы для всех направлений бизнеса. Особенностями же направления ≪розничные банковские операции/платежные карты≫, влияющим на построение системы управления операционными рисками, будут являться необходимость соблюдения не только законодательных требований, но и правил платежных систем; высокий потенциальный уровень мошенничества как среди персонала и клиентов, так и со стороны третьих лиц; высокий уровень автоматизации работы и, соответственно повышенные риски систем (например, банкоматной сети, нарушения в работе каналов связи и т.п.); а также значительные физические риски.
Контроль за операционными рискам осложняется также постоянным изменением банковских продуктов. Платежные карты - один из самых динамически развивающихся продуктов, сопровождающийся появлением новых сопутствующих услуг. Современная ситуация на рынке свидетельствует об усилении роли дистанционных сервисов, различных совместных карточных продуктов, активном развитии кредитных карт и постепенным внедрением чиповых технологий.