Выбор решения – длительный процесс, и от его результата непосредственно зависит, с какой системой банку предстоит работать в течение последующих лет. Проблема состоит в том, что в то время как банк чаще всего сам в состоянии четко поставить перед собой задачи, далеко не всегда он способен самостоятельно понять, посредством каких инструментов эти задачи могут быть реализованы и какие информационные системы необходимы ему для обеспечения эффективного развития бизнеса. Вариантов решения может быть несколько – привлечение сторонних консультантов, которые разрабатывают стратегию и находят подрядчиков, приобретение информационных систем у различных поставщиков и привлечение интегратора для обеспечения взаимодействия установленных систем с другими компонентами ИТ-инфраструктуры.
В свете активного расширения массового обслуживания розничный сектор сегодня оказался одним из наиболее сложных с точки зрения автоматизации. Долгое время интерес банков к частным лицам оставался чисто теоретическим корпоративные клиенты и инвестиционные операции обеспечивали финансовым организациям достаточный уровень прибыльности, а розничное обслуживание сводилось к привлечению вкладов от населения и зарплатным проектам.
Вследствие такой специфики развития банковской отрасли многие российские компании – разработчики розничных систем никогда не занимались созданием полнофункциональных решений – еще два-три года назад на них просто не было спроса. И сейчас, когда розничный сектор переживает столь динамичную эволюцию, справиться с этой задачей настолько быстро, насколько этого требует рынок, не представляется возможным.
Решение проблемы возможно в создании эффективной розничной ИТ-инфраструктуры. По мнению некоторых экспертов, с учетом глубокого зарубежного опыта она должна быть представлена тремя базовыми компонентами:
- автоматизированная банковская система (розничная система), обеспечивающая формирование массовых банковских продуктов и их быстрый вывод на рынок;
- полнофункциональная процессинговая система (розничный процессинг), выступающая в качестве среды интеграции всех каналов обслуживания клиентов и финансовых продуктов;
- специализированные функциональные продукты (системы сбора и обработки информации о клиентах, кредитного скоринга, CRM-решения, центры телефонного обслуживания и т. п.), связанные соответствующими интерфейсами с остальными компонентами и ядром банковской системы.
Неоспоримо, что основной составляющей программного решения всегда является конкретный продукт. Вне зависимости от того, о каком из перечисленных выше компонентов идет речь, он должен удовлетворять некоторым базовым критериям, отвечающим за эффективность системы:
- решения должны обеспечивать максимально быструю разработку и вывод на рынок новых финансовых продуктов. При этом речь идет не столько об экзотических продуктах, сколько о самых массовых и распространенных. Банки вынуждены конкурировать в условиях очень ограниченного набора предлагаемых продуктов. Быстро ответить на вызов конкурента, предложив такой же вид кредита, но более качественный сервис, сегодня важнее, чем выпустить на рынок какую-нибудь систему погашения задолженности через мобильный телефон, которую если и оценят, то лишь самые «продвинутые» клиенты. Итак, первый критерий – скорость;
- решения должны расти вместе с бизнесом банка, обеспечивая ему запас прочности на несколько лет вперед. Срок окупаемости розничных проектов составляет пять-семь лет, а замена системы тем сложнее, чем большие объемы бизнеса она поддерживает.
Так что, с одной стороны, бессмысленно изначально приобретать заведомо избыточную по мощности систему, а с другой – еще более бессмысленно опираться на то, что ваш бизнес перерастет, еще не успев принести плодов. Второй критерий – масштабируемость;
- решения должны максимально быстро и безболезненно интегрироваться в существующую информационную инфраструктуру банка. Иначе перестает соблюдаться такое важное условие, как сохранение инвестиций. Третий критерий – высокая адаптивность.
Сегодня в проектах создания технологии для розничного банковского бизнеса явное предпочтение отдается западным системам. Рассмотрение в качестве основной АБС для обеспечения развития розницы казахстаской системы является скорее исключением. И это уже не покупка модной «диковинки», как это зачастую было в середине 90-х, а вполне осознанный выбор.
Во-первых, с учетом особых требований и масштаба внедрения иностранные системы оказываются ненамного дороже казахстанских.
Во-вторых, покупая иностранную систему, банки предполагают, что вместе с ней они покупают опыт реализации технологии для розничного бизнеса, которая была создана на основе системы в аналогичной рыночной ситуации за рубежом.
В-третьих, в некоторых случаях иностранная система – это определенный комфорт для иностранных менеджеров и инвесторов, все чаще работающих с банковскими структурами в Казахстане.
Возникают на сегодняшний день следующие вопросы:
- с какими проблемами сталкиваются банки при внедрении иностранных систем для розничного банка?
- как с наименьшими потерями времени и средств с ними справиться?
Как правило существуют две сложности. Одна – характерна для любых крупных проектов. Внедрение банковских систем в крупных организациях, имею-щих развитую или развивающуюся филиальную сеть, – это непростая задача и организационно, и технически.
Вторая – это, конечно, казахстанские особенности: организация учета, отчетность, касса, безналичные расчеты и традиционные продукты. Несмотря на введение международных стандартов финансовой отчетности, существуют проблемы данных в стандартах.
Доработка или настройка иностранных систем под национальные особенности – это весомая прибавка к работам по проекту, однако вполне реализуемая. Проще или сложнее, зависит от конкретной системы и особых требований конкретного банка. Главное – выбрать наиболее подходящую для конкретного банка систему, внимательно изучить ее базовые возможности, правильно на основе знаний о возможностях системы и казахстанской специфики сформулировать требования по доработке и реализовать их так, чтобы не разрушить изначальные возможности системы.
Итак, на сегодняшний день в Казахстане, несмотря на значительные трудозатраты на локализацию (адаптацию к специфике), наличие успешных внедрений в масштабах развитого рынка банковских услуг в большинстве случаев является для банков решающим аргументом в пользу иностранных, международно-признанных банковских информационных систем. К тому же система с известным иностранным именем обеспечивает дополнительный комфорт для привлечения как западных денег, так и опыта, поскольку реальный эффект достигается не от покупки известного лейбла, а от профессиональной локализации и внедрения. В этом смысле и для казахстанских вендоров АБС далеко не все потеряно. По сути функциональных возможностей они приближаются к мировым аналогам. И пусть в настоящий момент они еще не взяли планку автоматизации крупных розничных банков, это, безусловно, рано или поздно произойдет. И тогда вполне возможно, они станут полноценными конкурентами иностранным решениям не только в Казахстане, но и на мировом рынке банковских технологий.
Заключение
В результате проведенного исследования нами сформулированы следующие научные результаты, выводы, рекомендации и предложения.
1. Современное развитие экономики обусловило необходимость уточнения определения понятия «рынок банковских услуг», и выработки концепции экономического механизма управления им. В этой связи автор определяет банковскую услугу как форму удовлетворения потребностей клиента, как результат его обслуживания по поводу оказания определенных услуг.
Тогда под рынком банковских услуг подразумевается сфера экономик где формируется спрос и предложение на продукцию банковской деятельности характеризующейся свободным выбором партнеров и наличием конкуренции.
2. На основе выявленных тенденций развития банков и банковские системы в Республике Казахстан обоснована концепция развития банковской системы, выработан экономический механизм управления рынком банковские услуг, предложены направления по совершенствованию структур государственных органов, регулирующих рынок банковских услуг, институциональной базы.
3. Эффективная гибкая система банковских операций с широко клиентурой может и должна способствовать мобилизации внутренних сбережений. Особое значение приобретает в этой связи гибкое банковское обслуживание, способное реагировать на формирующиеся потребности изменяющейся экономики.
4. Казахстанские банки имеют стратегию, которая акцентирует и развитие в рамках модели универсального финансового института. Они стремятся опередить конкурентов в соревновании за «органическое расширение бизнеса во всех основных сегментах рынка и направляют усилия на увеличение своей рыночной доли. Одной из первоочередных стратегических задач является диверсификация клиентской базы и продуктового ряда. Причем последнее время это в основном касается бизнеса по обслуживанию населения малого и среднего бизнеса. Учитывая, что клиентура становится все боле взыскательной, а конкуренция растет, другой важнейшей задачей становится повышение качества услуг. В связи с этим, повышается роль стратегическое долгосрочного планирования и, тем самым, расширение горизонта финансовых институтов свидетельствуют о том, что их развитие становится боле зависимым от конъюнктурных факторов.