Известно, что представление сотрудников о своей будущей деловой карьере могут становиться сильным стимулом их активности и эффективной работы. Однако при существующих традициях в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста отдела, может быть повышен в должности только при переходе на руководящую работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись с этой проблемой, введена так называемая двойная лестница карьеры. Это означает, что специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следовать должность «специалист банка» или «советник председателя правления», что по статусу соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности «старший специалист банка» или «старший советник» и т.д.
Это нововведение представляется актуальным — ведь сейчас в банках нередко встречаются главные специалисты, которые переросли или скоро перерастут рамки этой должности, однако назначать их начальниками подразделений по разным причинам затруднительно. Если не будет использован предложенный выше прием, эти специалисты лишатся одного из важных стимулов хорошей работы.
Опыт отечественных банков показывает, что знаний, приобретенных работниками в вузах, на семинарах, недостаточно: не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечить обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.
Система внутрифирменного обучения включает:
1. Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессиональных, и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения с более знающими коллегами в виде семинаров, деловых игр, тренингов. При этом каждый из работников отдела специализируется в каких-то отдельных направлениях работы, передавая свои знания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаимообучение происходит и при регулярных обсуждениях в отделах их насущных проблем, коллективном планировании работы. Взаимообучение помогает приобрести и универсальные знания, если сотрудники участвуют в обсуждении актуальных проблем на совещаниях, проводимых председателем правления, другими отделами, проходят стажировки и обучение в других отделах.
2. Самообучение. Оно направлено на достижение тех же целей: приобретения и универсальных, и узкоспециальных знаний. Существенное отличие метода самообучения не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из реальных потребностей рынка — интересов клиентов, партнеров, акционеров или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.
Естественно, цели и взаимообучения, и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениями совершенствовать свою карьеру.
Демократизация названных процессов, безусловно, не самоцель, а только средство, обеспечивающее движение к двум целям. Первая из них — увеличение вклада каждого сотрудника в общий результат, максимальное использование его знаний и опыта. Вторая — создание атмосферы сотрудничества в коллективе и обучение конкретным приемам сотрудничества, умению работать в «команде».
К рассмотренным ранее формам совместной работы — обсуждениям в отделах и у председателя правления, взаимным стажировкам, собеседованиям — следует добавить любые методы, активизирующие совместную деятельность: конкурсы идей и проектов, подготовку аналитических и прогностических записок (сценариев), создание межотдельческих (проектных) групп, внедряющих новые направления в деятельность банка.
Все эти формы работы позволяют всесторонне, взвешенно подойти к подготовке решений, принимаемых персоналом банка. Конечно, решения по кардинальным проблемам должны принимать правление и его председатель, однако существует масса более мелких вопросов, по которым решения принимаются в отделах. И очень важно, чтобы они были точными, своевременными, учитывали интересы и клиентов, и сотрудников банка. Для этого и нужна демократизация.
Жизнь диктует необходимость ввести ряд дополнительных нетрадиционных функций в обязанности тех, кто обеспечивает работу с персоналом банка. По сути, необходимо создать новое направление работы — управленческое консультирование. Сюда следует отнести:
♦ методологическое и организационное обеспечение всех описанных выше процессов;
♦ помощь руководителям и сотрудникам подразделений в формировании стратегии и тактики, организации планирования и контроля;
♦ проведение индивидуальных собеседований с сотрудниками для создания ими планов личной профессиональной карьеры, планов самообучения.
Совершенствование управленческих процедур должно обеспечиваться, в частности, четкой работой приемной председателя. По согласованию с председателем референт (секретарь) должен выполнять роль организатора информационных потоков, связанных с работой руководства банка.
Представляется целесообразным подготовить, обсудить в коллективе и утвердить ряд документов:
♦ «Правила для персонала банка»;
♦ «Памятка для руководителя подразделения банка»;
♦ «Положение о подразделениях банка»;
♦ должностные инструкции для работников банка.
Смысл этих документов не только в их содержании. Современный менеджмент считает, что процесс подготовки такого рода материалов, осмысление работы банка, совместное обсуждение значат для коллектива и его становления и развития порой даже больше, чем их содержание.
Рейтинговая система оценки деятельности банка RATE
коммерческий банк риск кадровый
Система RATE применяется Банком Англии для оценки финансовой устойчивости банков с 1997 г. Указанная система включает три взаимосвязанных блока: оценку риска (RiskAssessment); инструменты надзора (Tools); оценку эффективности применения инструментов надзора (Evaluation)."
Оценка риска
Оценка риска осуществляется на основе 9 оценочных факторов (критериев). Эти показатели отражают, во-первых, категории риска банковского бизнеса; во-вторых, адекватность и эффективность контроля за рисками.
Категория риска банковского бизнеса включает 6 оценочных факторов: капитал, активы, рыночный риск, доходность, обязательства, бизнес.
Анализ этих факторов осуществляется на основе изучения отчетов банков, тенденций изменения ключевых финансовых коэффициентов, стратегических планов и другой информации, доступной Банку Англии.
Оценка основных факторов категории риска банковского бизнеса производится путем анализа следующих показателей (табл. 1).
Категории контроля за рисками включают три основных фактора — внутренний контроль (Control), организация (Organisation) и менеджмент (Management).
Надзорные органы оценивают следующие компоненты категорий контроля (табл. 2).
Таблица 1. Оценка основных факторов риска банковского, бизнеса
| Капитал | Актины | Рыночный риск | Доходность | Обязательства | Бизнес |
| Соотношение междуосновным и дополнительным капиталом, достаточностькапитала для покрытия возникающих рисков | Размер, сроки возврата, валюта, источники платежей иГеографический иотраслевой разбросактивов банкаТенденции изменения объемов активов, уровень неработающих и проблемных активовСостав и качественные характеристикизаемщиковМетоды возмещениярисковПодверженность активов рискам, связанным с субъектами, группами, рынками, географическими регионамиОбъем активов, подверженных риску в размере более чем 10% капитальной базыУровень проблемных с точки зрения обеспечения активовСвоевременное определение вероятных убытков Достаточность резервов на покрытие убытков от некачественных активов | Типы банковскихпродуктов, их разнообразие и сложностьВеличина, составоткрытой позиции(включая опционы).состав портфеляиностранных валют.включая оценкудлительности валютной позицииСтабильность доходов от торговой деятельности, их тенденции и динамикаУязвимость банкапри различных обстоятельствах и сценариях развитиярынкаВеличина открытой позиции против ожидаемых доходов (возможность возмещения рисков)Источники покрытия потерь от изменения процентных рисков в зависимости от сложности ситуацииХарактер риска, т.е. его изменение в зависимости от переоценки и объемов, объем активов, переоцениваемых в зависимости от изменения обменного курса валют Рыночный риск в зависимости от тактических и стратегических целевых установок банка | Общий уровеньПрибыльности, динамика измененияприбыли банка, источники и долиприбыли от отдельных видов деятельности в общей сумме, возможность сохранения доходныхисточниковНорма прибыли,разница между ставками привлечения и ставками размещения, чистая прибыльДоверие к нетрадиционным источникам доходов, размер прямых и накладных расходовВлияние налогового бремени и выплачиваемых дивидендов на формирование дохода банкаПредыдущие результаты в формировании доходов банкаВлияние различных стратегических инициатив на доходностьОжидаемая окружающая обстановка, включая экономическое и конкурентное давление | Несоответствие в ликвидной позициии способность банкаотвечать необходимым требованиямликвидности, соответствие надзорнымтребованиям по соблюдению необходимой ликвидностиДоступ к кредитнымлиниям и фондам,средства, полученные от взаимосвязанных единицСтруктура обязательств и их динамикаОценка рейтинговых агентств и доверие к банку со стороны контрагентовТенденции и перспективы в структуре депозитов с учетом роста их объема, стабильности и стоимости для банка | Ситуация и изменчивость экономической и политической обстановки в регионе, где работает банк, потенциальное влияние этихфакторов на банковский бизнесЖизнеспособностьСтратегического плана в зависимости от перспективбанковского бизнеса, ресурсы и мастерство, необходимые дли выполнения стратегических планов Намерение банка поразвитию новых сфер банковской деятельностиСоответствие информационной стратегии целям бизнеса и приоритетамСтепень влияния, оказываемого группами взаимосвязанных клиентов, на направление деятельности банка Судебные прецеденты и жалобы, связанные с деятельностью групп клиентов или с деятельностью банка Достаточность и жизнеспособность информационной стратегии для планирования деловых инициатив Основные направления менеджмента в области кадров Риск потери репутации (степень делового предпринимательства, плохая реклама, степень доверия клиентов) |
Таблица 2. Оценка основных показателей контроля за рисками