Корпоративні інформаційні системи КІС (стр. 18 из 21)

Рис. 6.4. Залежність витрат на збереження і транспортування від обсягу замовлення

Задача визначення оптимального обсягу замовлення, поряд із графічним методом, може бути розв'язана й аналітично. Для цього необхідно знайти рівняння сумарної кривої, продиференціювати його і дорівняти першу похідну до нуля. В результаті буде одержана формула, відома в теорії управління запасами як формула Уїлсона, що дозволяє розрахувати оптимальний розмір замовлення:

де Soпт - оптимальний розмір партії, що замовляється; О — величина обороту; Ст. - витрати, пов'язані з доставкою; С — витрати, пов'язані зі збереженням.

Управління матеріальними потоками та супроводжуючими, їх фінансовими та інформаційними потоками неможливе без автоматизованої інформаційної системи, яка повинна забезпечувати керівництво на усіх етапах логістичної активності не тільки необхідною інформацією; а й дозволяти завдяки аналітичним (інтелектуальним) компонентам виконувати аналіз ситуації в оперативному режимі для прийняття управлінських рішень як оперативного, так і стратегічного характеру.

Управління персоналом у кіс стилі управління персоналом

Діяльність підприємства неможлива без управління персоналом. Розрізняють формальний, або авторитарний і кооперативний стилі управління. рамках формального стилю управління здійснюється авторитарними особистостями. База влади при формальному управління може бути різноманітна - влада експертів, влада, заснована на винагороді і покаранні, або, наприклад, обумовлена ієрархією.

При авторитарному стилі управління здійснюється, насамперед, за допомогою вказівок і орієнтоване на задачі. Це як правило, «історичний» стиль управління. Він орієнтований на виконання поставленої задачі.

Співробітники - засіб для досягнення мети.

Кооперативний стиль характеризується правом підлеглих на участь у підготовці рішення або за допомогою ради, партиципативно (наприклад, через право «вето») або демократично (прийняття рішень більшістю голосів).

Кооперативний стиль управління виправдовує себе на середньому рівні управління.

На нижчому і вищому рівнях управління більш ефективним є авторитарний стиль. Заплановані масштабні зміни на підприємстві (наприклад, комп'ютеризація) при перевазі кооперативного стилю управління припускають роз'яснювальну роботу зі співробітниками, а при авторитарному легше здійснюються.

Незважаючи на проведені численні дослідження, дотепер не вдалося виробити чіткі рекомендації для вибору того чи іншого стилю управління.

Здебільшого вибір залежить від конкретної ситуації на підприємстві.

Принципи і системи менеджменту

Принципи і системи менеджменту відбивають організаційні заходи, що дозволяють створити передумови для впровадження стилю управління, орієнтованого на виконання задач або такого, що враховує особистість співробітника.

Нижче наведені найважливіші принципи менеджменту.

1. Management by Exception - керівництво за допомогою коректувань.

Цей принцип припускає, що:

• керівник занадто активно бере участь у безпосередньому рішенні задач, тому в нього практично не залишається часу на власне керівництво підлеглими співробітниками. Таке перевантаження - результат відсутності готовності делегувати свої повноваження;

• підлеглі працюють ефективніше, якщо їм надано більше самостійності у сфері їх компетенції.

Цей принцип вимагає значного делегування задач на підпорядковані рівні, але при цьому необхідно точно визначити межі їх компетенції. З одного боку, керівник не має права в рамках останніх вирішувати за своїх підлеглих; з іншого боку - підлеглі повинні самостійно діяти в межах заданих зверху рамок, що може перешкоджати їх мотивації і вияву їх здібностей. Начальник має право втручатися в процес виконання його підлеглими своїх функцій лише у випадку надзвичайних ситуацій. Складною проблемою є розмежування останніх зі сферою компетенції, встановленої для підлеглих. Критеріями такого розмежування Можуть бути: перевищення визначеного обсягу інвестицій або величини заданої собівартості. У будь-якому випадку це розмежування повинне час від часу уточнюватися. Інша проблема - втручання керівника, породжене необхідністю виправити помилкові дії підлеглих, успіхи ж їх залишаються непоміченими.

2. Management by Objectives - керівництво за допомогою постановки задач.

Цей принцип припускає, що:

• цілі підприємства повинні регулярно уточнюватися або формулюватися заново, інакше виникає небезпека бюрократичного паралічу;

• формування й уточнення цілей повинно здійснюватися спільно керівниками та їх підлеглими. Це підвищує мотивацію і почуття відповідальності виконавців, а також реальність самих цілей;

• цілі повинні мати кількісну визначеність в інтересах більш ефективного контролю їх досягнення;

• цілі різних підрозділів підприємства мають бути погоджені між собою. Вища мета розчленовується на часткові цілі, між якими не може бути конкуренції.

Зверху повинна ставитися спільна задача, а шляхи її розв'язання вибирає сам співробітник під власну відповідальність. Ціль може залишитися недосягнутою з об'єктивних або суб'єктивних причин. У першому випадку її треба скоректувати, у другому - здійснити заходи по відношенню до виконавців.

Необхідність оперативного керування великим колективом вимагає розробки автоматизованої системи з можливостями СППР, яка б дозволяла, крім інших задач, сигналізувати керівникові не тільки про прорахунки, але й про вдалі дії підлеглих.

Ситуаційний підхід до організації управління персоналом КІС

Різні ситуації на підприємстві можуть вимагати різних інструментів і техніки управління. У принципі ситуація на підприємстві може бути розглянута за двома критеріями: задачі і вимоги до співробітників і їх можливості розв'язувати ці задачі.

Розрізняють високий і низький рівні інерційності персоналу стосовно розв'язання задач підприємства. Для високої інерційності характерне рішення простих задач з однозначним результатом. Для низької - рішення складних задач к неоднозначною інтерпретацією результатів. Враховуючи це, розрізняють два типи організацій: - організація типу «А» (А-організація) характеризується високою інерційністю персоналу, тобто низьким

потенціалом співробітників для розв'язання задач;

- організація типу «Б» (Б-організація) характеризується низькою інерційністю персоналу — високим потенціалом співробітників.

Ці типи організацій вимагають різних інструментів управління.

1. А-організація вимагає:

• високого ступеня централізації рішень;

• ясної структури керування (лінійної організації);

• низького рівня делегування задач;

• авторитарного стилю керівництва;

• високого ступеня стандартизації процесів, що здійснюються;

• великого ступеня розподілу праці.

При цьому враховується потреба у забезпеченні безпеки недостатньо обізнаних співробітників, збільшується продуктивність праці в такому виробничому процесі, що не потребує вдосконалення.

2. Б-організація вимагає:

• високого ступеня децентралізації рішень;

• спеціалізованої структури керування (функціональної системи);

• високого ступеня делегування задач;

• високого ступеня партиципації (автономні робочі групи); • низького ступеня стандартизації процесів, що здійснюються;

• низького ступеня розподілу праці.

Тим самим враховується потреба висококваліфікованих співробітників у реалізації їх здібностей і забезпечується виробництво, яке адаптується до нових технологічних змін, що реагує на зміни попиту.

У майбутньому, ймовірно, все більшого поширення набуватиме організація другого типу. Розвиток навколишнього середовища стає все важче передбачуваним. Виконання задач з високим ступенем інерції автоматизується.. Контроль за діяльністю автоматизованої системи в багатьох випадках вимагає лише спорадичного, але швидкого і компетентного втручання.

Проблемою розмежування організацій типів «А» и «Б» є існування між ними широкої проміжної сфери (середній ступінь інер-ційності і здатності співробітників вирішувати проблеми, що стоять перед ними), для якої неможливо підібрати відповідні інструменти керівництва.

На основі численних досліджень можна зробити висновок, що тип організації керівництва значною мірою залежить від конкретної ситуації на підприємстві, при цьому варто враховувати: а) позиції керівника:

• компетентність його розпоряджень і вказівок;

• компетентність оцінки ситуації;

• компетентність у питаннях заохочення і покарання;

б) рівень структурованості задач: • можливість перевірки задач;

• ясність цілей виконання задачі;

• різноманіття шляхів досягнення цілей;

• визначеність рішення задачі;

в)відносини між начальником і співробітниками.

Стиль керівництва, орієнтований на задачі, виправданий, якщо позиції керівника сильні, задачі зрозумілі, їх структура ясна, а в групі панує сприятлива атмосфера.

Складові частини інтелектуального капіталу корпорації

Інтелектуальний капітал корпорації розділяють на чотири складові частини:

• ринкові активи;

• інтелектуальна власність як актив;

• людські активи;

• інфраструктурні активи.

Ринкові активи - потенціал, забезпечуваний нематеріальни-і ми активами, пов'язаними з ринковими операціями. Це різні марочні назви товару, покупців з їх прихильністю цим марочним назвам, повторюваність угод, портфель замовлень, канали розподілу, різні контракти й угоди та ін.

Інтелектуальна власність включає ноу хау, торгові секрети, патенти й авторські права, торговельні марки товарів і послуг.

Людські активи - сукупність колективних знань співробітників підприємства, їх творчих здібностей, уміння вирішувати проблеми, лідерських якостей, підприємницьких управлінських навичок. Сюди ж включаються психометричні дані і відомості про поведінку окремих співробітників у різних ситуаціях, наприклад, при командній організації робіт або в стресових ситуаціях.