Найчастіше використовуються методики побудови стратегічного балансу, засновані на бальній або відсотковій оцінці і зіставленні сфер діяльності підприємства. При цьому встановлюються різні внутрішні нормативи, що визначають момент настання критичного значення вузького місця. Баланси можуть будуватися як у формі класичної схеми балансу, так і у вигляді діаграми в полярних координатах.
Оперативний контролінг координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності на підприємстві за підтримкою сучасної інформаційної системи.
Основною задачею оперативного контролінгу є забезпечення методичної, інформаційної й інструментальної підтримки менеджерів підприємства для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності і ліквідності в короткостроковому періоді.
На відміну від стратегічного контролінгу, оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому інструментарій оперативного контролера принципово відрізняється від методик і інструментів стратегічного контролера.
Нижче наведені відмінні риси оперативного планування в зіставленні зі стратегічним плануванням (табл. 5.2).
Таблиця 5.2. Відмінні риси оперативного і стратегічного планування
| Ознаки | Стратегічне планування | Оперативне планування |
| Ієрархічні ступені | В основному на рівні вищого керівництва | Включає всі рівні з основним упором на середню ланку керування |
| Невизначеність | Істотно вище | Менше |
| Вид проблем | Більшість проблем не структуровані | Відносно добре структуровані |
| Часовий обрій | Акцент на довгострокові, а також на середньо- і короткострокові аспекти | Акцент на коротко-і середньострокові аспекти |
| Потрібна інформація | У першу чергу із зовнішнього середовища | У першу чергу із самого підприємства |
| Альтернативи планів | Спектр альтернатив у принципі широкий | Спектр обмежений |
| Охоплення | Концентрація на окремих важливих позиціях | Охоплює усі функціональні сфери и інтегрує їх |
| Ступінь деталізації | Невисока | Відносно велика |
| Основні контрольовані величини | Потенціали успіху (наприклад, зріст частки ринку) | Прибуток, рентабельність, ліквідність |
У реальній практиці стратегічний і оперативний контролінг досить тісно взаємодіють один з одним у процесі реалізації функцій менеджменту. Служба контролінгу виступає як координатор між правлінням і підрозділами підприємства при розробці стратегічних і оперативних планів, а також здійснює контроль за їх виконанням.
На сучасному етапі розвитку ринкової економіки традицій не виробничо-збутове мислення керівників організацій переорієнтується на задоволення бажань і потреб клієнтів. Основною задачею контролінгу маркетингу є інформаційна підтримка ефективного менеджменту по задоволенню потреб клієнтів. Контролер у сфері маркетингу бере участь у процесах планування, координації і контролю, пов'язаних з ринковою активністю підприємства: йде мова про зміну збутової політики, вихід на нові ринки або розширення асортименту продукції і послуг і т. д.
Традиційно виділяють чотири основні сфери діяльності і політики маркетингу, які називають маркетинг-мікс:
• політика у відношенні продукту;
• збутова політика;
• цінова політика;
• комунікаційна політика.
Усі вони є об'єктами моніторингу, збору інформації стосовно їх функціонування та одержання рекомендацій контролерів.
Діяльність підприємства у сфері закупівель має на меті знайти і надати з мінімальними витратами матеріальні ресурси, необхідні для виробничого процесу. У вузькому розумінні сюди відноситься забезпечення сировинними, допоміжними і виробничими (основними) матеріалами. У цій основній функції підприємства виділяють дві складові частини:
• придбання відповідних товарів, тобто кількісне і якісне забезпечення підприємства матеріалами;
• логістика забезпечення, тобто надання необхідного товару (матеріалу) у потрібний час, у відповідному місці, у необхідній для виробництва кількості (включаючи транспортування і складування).
У рамках контролінгу забезпечення ресурсами (контролінг закупівель) у першу черг) розглядається інформаційне забезпечення процесу придбання виробничих ресурсів. Контролінг закупівель покликаний надати підрозділам із постачання всю інформацію про закуповувані матеріали, необхідну для прийняття рішень про покупку, визначити верхню межу цін на матеріали, що купуються (виходячи з цін на вироблені товари). Далі контролінг закупівель повинен провести аналіз того, які матеріали можуть стати критичними для підприємства (через недолік яких можлива зупинка виробничого процесу) і якими мірами ці вузькі місця можуть бути усунуті. Контролер повинен організувати функціонування підрозділу з постачання у такий спосіб, щоб воно оптимально забезпечувало підприємство матеріалами. В обов'язки контролінгу закупівель входить також розрахунок ефективності роботи підрозділів з постачання.
Основною задачею контролінгу логістики є поточний контроль за економічністю процесів складування і транспортування матеріальних ресурсів. Контролінг повинен забезпечити керівництво підприємства інформацією, необхідною для прийняття рішень у сфері логістики, а також здійснити узгодження й оптимізацію матеріальних потоків з іншими процесами, що протікають на підприємстві.
Основна задача фінансового управління підприємством полягає в підтримці рентабельності і забезпеченні ліквідності, тобто здатності підприємства в будь-який момент часу виконувати свої платіжні зобов'язання Відповідно до своєї сервісної функції в сфері фінансового керування підприємством контролінг забезпечує:
• участь у формуванні специфічних для підприємства джерел фінансування, стратегій фінансування і заходів щодо фінансування з урахуванням усіх планів;
• складання укрупнених планів-балансів і звітів про прибутки і збитки, участь у формуванні довго- і короткострокових фінансових планів;
• поточний контроль за виконанням плану і контроль найважливіших фінансових показників;
• складання фінансових повідомлень по аналізу відхилень і розробку пропозицій по управлінських заходах.
Фінансовий облік служить не тільки джерелом інформації для внутрішніх служб обліку і побудови на їх базі контролінгу, але й водночас являє собою самостійну сферу застосування концепції контролінгу.
Серед задач фінансового контролінгу варто назвати:
• забезпечення ліквідності підприємства;
• узгодження фінансового обліку і внутрішнього виробничого обліку, для того щоб, наприклад, наслідки введення нових продуктів або розширення ринку виявлялися не тільки в розрахунках результату, але й у плані-балансі і звіті про прибутки/ збитки;
• прояснення за допомогою бюджетування взаємозв'язку між внутрішніми і зовнішніми (для підприємства) сферами, оскільки саме за допомогою бюджету здійснюється керування наявними (фінансовими) ресурсами на рівні окремих джерел успіху (наприклад, груп продуктів);
• використання на практиці фінансово-економічних показників.
Головна задача контролінгу інвестицій - досягнення цілей підприємства у сфері інвестиційної діяльності. До числа основних напрямків діяльності інвестиційного контролінгу варто віднести:
• планування і координацію інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;
• реалізацію інвестицій (проект-контролінг);
• контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні перевірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту.
У задачі контролінгу інвестицій входить також ініціювання нових інвестиційних проектів і вироблення пропозицій по їх реалі- зації. У першу чергу це відноситься до нового інвестиційного проекту, що забезпечує довгострокові потенціали успіху (наприклад, злиття з іншими підприємствами, відкриття нових філій і т. п.).
Стратегічний інвестиційний контролінг повинен допомогти забезпечити використання майбутніх шансів, знижуючи майбутні ризики шляхом пристосування підприємства до змін у навколишньому світі.
Відсутність ефективної системи керування інноваційними процесами є однією з основних причин комерційного неуспіху нововведень. Особливу важливість здобуває процес керування нововведеннями в умовах зростаючої динамічності ринків. Крім того, інновації, особливо технологічні і продуктові, більшою мірою, ніж інші види діяльності підприємства, поєднані з ризиками і значними обсягами інвестицій.
Мова йде, перш за все, про такі види ризиків, як:
• технічний - імовірність того, що в процесі реалізації інноваційного проекту не будуть досягнуті задані техніко-експлуатаційні характеристики виробу;
• часовий, зумовлений несвоєчасною реалізацією інноваційного проекту: «пізній» вихід на ринок може означати втрату конкурентоспроможності продукту або його непотрібність для сучасних умов і вимог;