Исследование системы управления предприятия ПТП Урал (стр. 4 из 4)

· прогнозирование сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных возможностей – результатом анализа тенденций окружения;

· новый вид деятельности анализа потенциала фирмы. Он помогает определить к каким последствиям в будущем, приведут сильные и слабые стороны фирмы;

· цели, отрицательные и положительные возможности, сильные и слабые стороны деятельности фирмы в результате анализа определяют перспективы фирмы;

· Основным результатом анализа перспектив является определение разрыва между целями и ожидаемыми результатами. При наличии такого разрыва осуществляется или переформулировка целей, или поиск новых альтернатив действий, программ, планов;

Рис.9. Управление на основе цикла предпринимательства

9. Выбор стратегии управления

Оценив уровень нестабильности предприятия, как говорилось выше, проявляется большая зависимость предприятия от внешней среды, т.е. предприятию необходимо быстро реагировать на изменения во внешней среде. В зависимости от уровня нестабильности предпринимательского цикла предприятие может использовать управление путем ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам.

Управление путем ранжирования стратегических задач.

Данное управление предполагает системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, что можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения. Чтобы справиться с быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического процесса и т.п., применяют управление путем ранжирования (рис. ). Этой системой легко овладеть и пользоваться. Она предусматривает следующее:

1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере; рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;

2) результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;

3) руководство предприятия вместе со службами развития делит все задачи на четыре категории:

a) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

b) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

c) важные, но не срочные задачи, требующего постоянного контроля;

d) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

4) срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;

5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6) высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Управление по слабым сигналам

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые или сильные сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,0-4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовиться решение к моменту, когда проблема назреет, что говорит о случае с нашим предприятием.

Для нашего предприятия оба метода управления заслуживают внимания. В пользу успешной деятельности предприятия можно привести одну из основополагающих теорем, предложенную англичанином Р. Эшби. Теорема гласит, для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Можно сделать вывод, предприятие ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справляться с все более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить все более сложные системы.

10. Разработка организационной структуры системы управления предприятия

После анализа цикла управления и предложенных методов управления необходимо разработать структуру, которая сможет решать все задачи предпринимательского цикла. Такие как – анализ проблем, благоприятных возможностей для развития их влияния на деятельность фирмы; разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов; прогноз планируемой деятельности и т.д. Существующая организационная структура не может решать следующие задачи, так как нет соответствующих служб по решению данных задач. Самым подходящим видом для предприятия ПТП «Урал» и его циклом управления является дивизионная структура следующего вида (см. приложение 2).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде, что для предприятия важно.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

ПТП «Урал» с такой структурой будет быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции будет находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

11. Функциональная матрица системы управления предприятия

№	Функция	Генеральный директор	Начальник финансового отдела	Начальник отдела кадров	Начальник IТотдела	Начальник производства
1	Разработка стратегии фирмы	ɣ
2	Исследование возможных отклонений в деят-ти фирмы и её окружении	-ɣ
3	Мониторинг внешней среды (в своей сфере)	ɣ	-ɣ
4	Выбор предметной альтернативы	ɣ
5	Прогноз и разра-ка бюджета выбранной альтернативы	-ɣ	ɣ
6	Планирование работы отдела	ɣ	ɣ	ɣ	ɣ	ɣ
7	Разр-ка программы действий по решению проблемы	-ɣ
8	Распределение ресурсов между отделами	ɣ
9	Подбор, аттестация ,мотивация персонала	ɣ
10	Контроль за выполнением стратегии	ɣ
11	Выполнение работ по заказам клиентов	ɣ
12	Оценка степени достижения целей	ɣ

- ɣ предполагаемое возложение функции.

Цикл предпринимательства требует ряд выполнения следующих функций. Можно заметить, что большинство функций возложено предполагаемым методом, так как другие начальники не смогут выполнять следующие функции. Необходимо создать отдел перспективного развития или отдел маркетинга, который будет осуществлять функции: исследования отклонений предприятия, разработка программ действий по решению проблемы, заниматься мониторингом внешней среды и т.д.

Заключение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В работе я проанализировала внешнее и внутреннее окружение фирмы, выявила слабости и недостатки, отразила сильные стороны предприятия, определен цикл управления предприятия и стратегия управления. Рассматривая факторы, влияющие на фирму, выявился показатель изменения нестабильности внешней среды по отношению к предприятию. Показатель нестабильности определил цикл предпринимательства для ПТП «Урал». Руководству предприятия требуется использовать стратегии управления ранжирования стратегических задач и применять стратегическое управление (стратегическое планирование и действие). Для осуществления данных стратегий был разработан новый тип организационной структуры с соответствующими функциями.

Внешнее окружение оказывает существенное влияние на функционирование предприятия, поэтому придется откорректировать миссию предприятия и долгосрочные цели и обязательно изменить организационную структуру.