Также компании был необходим новый подход к формированию бюджета доходов и расходов. Ранее в «Мосэнерго» не существовало единого регламента по бюджетированию и бизнес-планированию. Соответственно, в процессе формирования бюджетов и контроля за их исполнением не были установлены правила взаимодействия структурных подразделений. Одной из основных мер, которую предстояло принять компании, было научиться эффективно управлять своими расходами. Ранее на предприятии больше внимания уделялось контролю платежей, а не контролю заявок на закупку и заказов на поставку, являющихися причиной расходования бюджета.
Также в компании имелись определенные сложности в блоке управления ликвидностью и кредитованием. Отсутствие единой политики управления дебиторской задолженностью и задолженностью перед поставщиками приводило к появлению кассовых разрывов.
Процесс формирования отчетности по МСФО и управленческой отчетности не был автоматизирован. Сбор данных, начисление трансформационных и консолидационных корректировок, а также компиляция отчетов производилась в таблицах MS Excel.
С целью обеспечения плодотворного сотрудничества всех структурных подразделений предприятия компания «Мосэнерго» инициировала внедрение единой информационной платформы SAP.
2.3 Риски связанные с внедрением ИС «на предприятии» (Снижение рисков внедрения).
Компания «Делойт», реализовывала проект по внедрению информационной системы SAP и новых бизнес-процессов в соответствии с собственной методологией «Делойта» в области внедрения SAP ― EVD (Enterprise Value Delivery).
В ходе проекта были выделены следующие этапы: планирование; разработка концептуального проекта; реализация; финальная подготовка; ввод в эксплуатацию и поддержка. Основные усилия проектной команды были направлены на обеспечение удовлетворения требований вовлеченных подразделений и создание ценности для бизнеса в целом.
В качестве единой методологии стандартизации и описания бизнес-процессов в рамках проекта «Форсаж» была выбрана методология ARIS ― решение компании IDS Scheer. Выбор этой методологии дал возможность заложить прочный фундамент управления процессами в «Мосэнерго». В ходе проекта был создан единый репозитарий описания бизнес-процессов, в котором хранились все модели и объекты проекта (бизнес-процессы и структура основных данных).
Первым этапом программы стал проект «Форсаж». В качестве новой информационной системы, удовлетворяющей требованиям бизнеса, была выбрана система SAP ERP, позволившая осуществить комплексную автоматизацию основных бизнес-процессов в Компании. На основе решений SAP BI были сформированы масштабируемая бизнес-аналитика и комплекс отчетности, необходимый для принятия управленческих решений.
Такой подход позволил построить интегрированную и целостную модель управления компанией, а также обеспечить накопление знаний в отношении всех аспектов деятельности организации.
Были разработаны и внедрены следующие бизнес-процессы: управление запасами; управление закупками; управление ремонтом; сбыт; управление ликвидностью; управленческий учет и бюджетирование; управление инвестициями; бухгалтерский учет и учет налогов.
«Делойт» осуществлял не только поддержку в разработке и внедрении новых бизнес-процессов на платформе SAP, но и оказал методологическую поддержку. Консультанты «Делойта» разработали методологию и регламенты для процессов управленческого учета и бюджетирования, закрытия периода, управления закупками, осуществления платежей, а также методологию формирования отчетности по международным стандартам.
Реализация новых бизнес-процессов в SAP потребовала настройки следующих основных модулей SAP: FI, CO, MM, SD, PS-IM и BI, TR. Проект потребовал расширения стандартной функциональности SAP в области банковских интерфейсов, ликвидности, бухгалтерской отчетности, управленческой отчетности, а также инвестиционной и ремонтной программ.
При внедрении ИС встречаются риски, типовые для большинства проектов в IT, а именно нехватка квалифицированного персонала, квалификация и мотивация команды внедрения, качество проработки бизнес-процессов, качество тестирования, собственно подготовка к переходу на новую систему.
Перед стартом проекта внедрения ИС, было сформулированно глобальные цели предприятия. В соответствии с этим спрогнозированно размер компании, объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении), численность ее персонала, необходимое оборудование. Затем следует определить цели на более детальном уровне, после чего станет возможным начать планирование ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Далее нужно реально оценить текущее состояние предприятия. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих достижение поставленных целей.
Внедрение ИС приводит к тому, что число операторов, управляющих цепочкой, сокращается. Возрастают требования к качеству вносимых данных и к точности работы операторов. Во избежание риска внесения ошибочных данных в рамках проекта внедрения необходимо закладывать дополнительные процессы, позволяющие гарантировать качество вносимых данных и правильность принимаемых решений.
Вторым по значимости риском проекта внедрения ИС является неправильная работа интерфейсов между ИС и другими системами, в первую очередь системой управления ресурсами предприятия (ERP).
Во избежание риска неправильной работы интерфейсов необходимо:
· четко описать процессы, которые влияют на интерфейс между системами. Обязательно описать работу интерфейсов в случае исключительных ситуаций по процессам;
· тщательно настроить интерфейсы;
· подготовить план тестирования, включающий проверку работы интерфейса в случае исключительных ситуаций;
· протестировать работу интерфейса для всех исключительных ситуаций еще до запуска системы в промышленную эксплуатацию.
Следующим важным риском при внедрении ИС является квалификация команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика системы должны иметь успешный опыт запусков ИС.
Услугва предоставлялась в рамках проекта «Форсаж», над которым совместно работали сотрудники «Делойта» и «Мосэнерго». Работа над проектом длилась около года, и 1 января 2010 года новые бизнес-процессы в области финансов и логистики были запущены в промышленную эксплуатацию. Нововведения коснулись Генеральной дирекции и всех филиалов, а общее число пользователей системы составило около 1 200 человек.
Команда внедрения со стороны заказчика должна иметь самое малое двух высококвалифицированных специалистов. Первый – это сотрудник с хорошим знанием бизнес-процессов. Обычно на такую роль подходит начальник смены или руководитель группы операторов, проработавший несколько лет в компании. Второй сотрудник – это IT-специалист, имеющий опыт построения отчетов, знающий СУБД, на которой будет работать ИС, а также имеющий опыт построения интерфейсов между информационными системами.
Следующий важный риск, который надо контролировать при внедрении ИС, – это качество проработки бизнес-процессов. Процессы работы должны быть детально документированы. При этом особое внимание надо обратить на исключительные ситуации. Например, должны быть описаны ветви бизнес-процессов.
Тестирование – один из самых трудоемких этапов внедрения. Перед проведением тестирования следует разработать его подробный план. Обязательно тестирование должно включать моделирование всех исключительных ситуаций. На финальном интеграционном тестировании важно проверить все процессы, включая исключительные ситуации, с привлечением нескольких сотрудников с использованием нескольких радиотерминалов.
Обязательно должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов между информационными системами.
Следующий важный риск – это подготовка к переходу на новую систему. Перед запуском ИС надо разработать план перехода, в котором подробно прописать и согласовать все работы. В частности, в плане должно быть четко прописано, кто, когда и в каком формате готовит данные справочников для ИС.
Проекты внедрения ИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они вытекают из того факта, что любой такой проект - это по сути дела реорганизация системы управления предприятием.
Одна из особенностей проектов внедрения ИС - недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта, моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначным образом до начало проекта.
Основную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из сотрудников предприятия, на котором внедряется ИС (из разных подразделений), так и внешних консультантов. Нельзя упускать из виду и роль тех сотрудников, которые не входят в проектную группу (конечных пользователей). Как уже отмечалось, в ходе проекта происходит реорганизация (в той или иной мере) системы управления, и эти изменения затрагивают практически всех работников управленческого аппарата. Люди должны быть готовыми к таким изменениям.
Как можно заметить, по сути дела речь идет о разработке полномасштабного плана стратегического развития предприятия.
И последнее, как известно, Компания учимся на ошибках, но лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих. Поэтому никогда не лишне поинтересоваться не только успешными внедрениями на аналогичных предприятиях (успех он и есть успех, - причины его достижения редко анализируются), но и не успешными, для того, чтобы проанализировать причины и ошибки. Причем, для того чтобы составить объективное мнение, выслушать необходимо обе стороны: предприятие на котором внедрялась ИС и компанию, внедрявшую ИС.