б) резкое снижение цены на всю продукцию;
в) поиски рынка сбыта данной продукции в других регионах;
г) делайте ставку на выпуск жизненно необходимой продукции по разумной цене;
д) продолжайте поиск покупателей на свою продукцию;
е) проведите маркетинговый поиск по изучению спроса населения;
ж) перевод производства на выпуск нового товара.
2. Уход из фирмы квалифицированных, опытных специалистов Причины:
а) невысокая зарплата;
б) не удовлетворяют условия труда;
в) конфликт с руководством фирмы;
г) пригласили на работу в другую фирму, где более высокая зарплата;
д) не удовлетворяет социальная сторона деятельности фирмы, низкая социальная защищенность (отсутствие путевок в дома отдыха, санатории, оздоровительные лагеря для детей и т.д.).
е) нет возможности получить квартиру;
ж) нет возможности совершенствовать свою квалификацию;
з) отсутствие современной оргтехники, средств связи;
и) отсутствие зарубежных командировок, нет возможности повышения квалификации за рубежом;
к) не здоровый микроклимат в коллективе предприятия;
л) руководство фирмы не считается с мнением работников;
м) личные причины из-за семейных обстоятельств (переезд на постоянное место жительство в другой город и т.д.).
Уход из фирмы хороших специалистов, как правило, приводит к кризису. Пути выхода:
Вы все равно не сможете устранить все причины из-за которых человек собирается уйти из Вашей фирмы. Но уход бывает разный. Если уходит один специалист, то можно найти ему замену дав объявления в газету. Но если этот сотрудник, найдя более высокооплачиваемое место, начнет переманивать в другую фирму всех остальных специалистов, то есть спровоцирует массовый уход, то это для Вашей фирмы - настоящая катастрофа. Как избежать этого. Мои рекомендации таковы:
1. Принимая сотрудника на работу, непременно заключайте с ним контракт. В контракт нужно обязательно внести пункт о том, что если работник раньше установленного срока расторгнет контракт по своей инициативе, и это нанесет материальный ущерб предприятию, то сотрудник обязан выплатить предприятию неустойку. Учитывая инфляцию, неустойку следует определять числом минимальных зарплат на дату расторжения контракта. Она может быть в размере о 5 до 50 минимальных зарплат.
2. В контракте следует указать, что если во время своей деятельности на предприятии и в течение трех лет после истечения срока или расторжения контракта работник своими действиями наносит материальный ущерб фирме, то он обязан его возместить. Размер ущерба определяется экономическим подсчетом. К убыткам следует относить следующее:
а) несвоевременное выполнение или невыполнение заказанных по договору работ и обязательств перед партнерами из-за ухода специалистов (уплата неустойки, кредиторская задолженность);
б) невозможность продолжать производственную деятельность по одному или нескольким направлениям из-за отсутствия специалистов.
в) потеря заказчиков из-за невозможности выполнить работу;
г) затраты на рекламу, которые никак не могут окупиться из-за отсутствия специалистов;
д) падение престижа фирмы;
е) неизбежные потери из-за инфляции и несвоевременного выхода на рынок со своим товаром;
ж) нарушение микроклимата в коллективе в результате ухода специалистов.
Все это надо учитывать при расчетах экономических потерь.
3. Конфликты, возникающие в коллективе фирмы. Фирма, в которой бушуют конфликты, неизбежно окажется в глубочайшем кризисе. Истоки конфликтов самые разные. И все-таки нужно знать причины их возникновения:
а) зависть, возникшая у того, что у одного сотрудника зарплата выше, чем у другого (завистника);
б) неприязненное отношение одного сотрудника к другому; в коллективе работает человек с неуживчивым, взрывным характером;
г) различное и прямо противоположное мировоззрение сотрудников на окружающую действительность;
д) психологическая несовместимость характеров сотрудников;
е) недовольство сотрудников организацией работы фирмы;
ж) неприязненное отношение некоторых работников к руководству фирмы. Решение проблемы:
Если Вы начисляете и выдаете всем зарплату по общей ведомости, в которой каждый из работников расписывается напротив своей фамилии, то даже и не подозреваете о том, что это для Вашей фирмы своеобразная мина замедленного действия. Некто Петров, расписываясь в общей платежной ведомости, видит, что у Иванова зарплата выше, хотя работали вроде бы одинаково. Затаив обиду, Петров при случае начнет высказывать свое недовольство. Так зарождается яблоко раздора. Как Вы, наверное, знаете, за рубежом не принято обсуждать, кто сколько зарабатывает. Организация оплаты труда построена так, что все сотрудники, работающие рядом, не знают, сколько получает их сосед, и сколько получает каждый из них. Это заранее предупреждает конфликт. Как Вам обойтись без общей ведомости? Это несложно. Если в Вашей фирме 30 человек получают зарплату, то Вы должны приготовить 30 карт. На каждого сотрудника необходимо завести отдельную расчетную карту-ведомость, рассчитанную на целый год. Петров, расписываясь в своей карте, не будет знать, сколько получил Иванов, так как видит перед собой только свою фамилию.
Внедрение в практику деятельности Вашей фирмы таких карт позволит Вам избежать многих неприятных объяснений и конфликтов внутри коллектива фирмы.
Коллектив любого предприятия чаще всего складывается стихийно. Обычно никто не проводит психологического отбора сотрудников - все внимание сосредоточено на их профессиональных качествах. Чтобы избежать непредвиденных конфликтов, рекомендую пригласить психолога, который проведет исследования по психологической совместимости сотрудников. А что делать, если конфликт бушует вовсю, и фирма оказалась из-за него в сильнейшем кризисе (резкий спад производительности труда, парализована работа многих звеньев, клиенты и заказчики не хотят иметь дела с фирмой, в которой работают скандальные люди и т.д. и т.п.)? Выяснить, кто прав, а кто виноват - в этой ситуации невозможно. Тем более, что конфликт бывает из-за психологической несовместимости работающих. Тут Вам на помощь должен прийти опытный психолог, который, разобравшись в ситуации, проведет анализ и тестирование, сделает развернутое заключение.
И после этого Вы наверняка должны предложить зачинщику скандалов и конфликтов уйти по собственному желанию или расторгнуть с ним контракт. Конечно же, Вы, как руководитель фирмы, должны забыть о диктаторской, крикливой форме управления. Нужно стараться сочетать в себе доброжелательность и требовательность.
4. Отсутствие рынка сбыта на выпускаемую продукцию.
Благодаря этому фактору, Ваша фирма окажется в кризисном состоянии. Причины могут быть самые разные. Это и насыщенность рынка данным товаром, и отсутствие спроса на данную продукцию, и неконкурентоспособность товара. Что делать, если Вы в течение длительного времени не можете найти покупателей на свой производственный товар? Потери здесь неизбежны. Надо смириться с мыслью, что Ваш товар не нужен потребителю. Вы его выпустили без предварительного маркетингового исследования рынка. Единственный выход для вас - найти оптового покупателя и продать свой товар по очень низкой цене.
5. Претензии кредиторов.
Если у Вас кредиторская задолженность, и по целому ряду причин Вы не можете в срок выполнить заказанные работы, то Вам нужно предупредить об этом заказчиков. Претензии к вам кредиторов через арбитраж - дело для Вас очень неприятное. Оно сильно подрывает престиж вашей фирмы. А это принесет Вам убытки в процессе деятельности и, как правило, приведет к кризису. Постарайтесь не доводить дело до арбитража. Это в ваших интересах.
6.Определяющий выход на рынок конкурентов с дешевыми ценами на такую же, как у Вас продукцию.
Это неприятная ситуация для вашей фирмы. Несомненно, она порождает кризис. Убытков не избежать. На рынке всегда выиграет вышедший первым. Единственный выход для Вас - как можно быстрее выбросить на рынок свой товар по цене более дешевой, чем у конкурентов. Нельзя медлить. В период инфляции Вы и так очень часто терпите материальный ущерб от быстрого обесценивания денег, за которым не можете угнаться.
7. Появление новых конкурентов. Но не просто появление, а достаточно резкое изменение их числа. То есть, если у фирмы были один-два конкурента - то появление еще одного весьма ощутимо, но если было десять конкурентов, то еще один - это почти ничего не значит, хотя и заслуживает изучения.
РЕШЕНИЕ: Необходимо проанализировать положение нового конкурента. Если это начинающая фирма и обслуживает она сравнительно небольшую часть рынка, то, возможно, она не будет представлять опасности в будущем. Однако, необходимо также обратить внимание на проводимую новым конкурентом рыночную стратегию, поскольку имеется вероятность того, что в недалеком будущем конкурент станет опасным. Ведь, выходя на рынок, он наверняка на что-то рассчитывал. Поэтому, анализ стратегии нового конкурента позволит вам получить ценную информацию для собственного использования. Если, например, исследование покажет, что конкурент нашел свободный сегмент рынка и намеревается занять его, то вы можете захватить этот сегмент раньше него, используя то, что ваша фирма уже работает в этой области и имеет опыт и связи. В крайнем случае, попытайтесь договорится с другими конкурентами о совместной борьбе с новичком.
8. Снижение барьеров для входа на рынок других фирм, и, следовательно, повышение вероятности появления дополнительных конкурентов (см. пункт 7). Но при этом даже в случае совершенной конкуренции появляется реальная опасность, так как на рынке могут появится не один, а сразу несколько конкурентов, если барьеры были снижены (например, уменьшена стоимость лицензии, введены налоговые льготы, понизилась себестоимость производства или уровень затрат).