Использование информационных технологий для антикризисного управления деятельностью организацион (стр. 3 из 25)
2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.
Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе о поведенческим наукам, показана на рисунке 4.
В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, не смотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления (Рис. 5).
Нет
 |
Рис. 4 Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию реактивного управления.
Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.
 |
 |
 |
Да
Рис. 5 Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию активного управления.
На рисунке 6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерная для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.
В таблице 1 рассмотрены три варианта поведения фирмы при столкновении с возможной угрозой. Выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды.
 |
| Период | Поведение руководителей | ||
| Реактивное | Активное | Плановое | |
| До начала реакции | Отсрочка начала действия после осознания угрозы до момента появления уверенности в ее существовании | Переход к действию при достижении порога рационального понимания угрозы | Упреждающее действие до появления угрозы |
| После начала реакции | Предположение об оперативном характере проблемы | Предположение об оперативном характере проблемы | Распознавание характера угрозы |
| Последовательная реакция | Выбор оптимальных вариантов оперативной реакции | Выбор оптимальных вариантов стратегической и оперативной реакции | |
| Попытка применить оперативные меры, приносившие успех в прошлом | |||
| Попытка экономии | Опробование различных вариантов реакции | Опробование различных вариантов стратегической и оперативной реакции | |
| Обращение к стратегической реакции | Обращение к стратегической реакции | ||
| Условия достижения оптимальной эффективности затрат | Непрерывно развивающаяся со стратегической и оперативной точки зрения среда | Стратегически непрерывно развивающаяся среда с колебаниями оперативного характера | Дискретно развивающаяся со стратегической и оперативной точек зрения среда |
| Соответствующий уровень изменчивости среды | 1 - 2 | 2 – 3 | 3 - 5 |
Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений не велика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2-3 стратегические дискретные отклонения не часты, однако скорость изменений такова, что становиться целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.
Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта – управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет три экономические задачи антикризисного управления:
1) Существующий бизнес должен стать эффективным;
2) Его потенциал должен быть определен и реализован;
3) Его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.
Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения из указанных задач. Не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.
Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:
1) Изделие из серии изделий (или услуги).
2) Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).
3) Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.
4) Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».
5) Выделение каждой области основных ресурсов.
6) Предварительный диагноз «областей результатов».
Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, то есть в состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру.
1.3 Возможности информационно-аналитических систем обеспечения антикризисного управления.
Самое распространенное использование информационных систем (ИС) в управлении - это прогнозирование экономической ситуации в стране и на конкретных рынках. Организации должны применять современные математические методы анализа статистической информации, используя официальные данные и данные отдела маркетинга. Например, можно использовать информационные системы для прогнозирования темпов инфляции, спроса и предложения на рынке, курса валют и так далее. То есть основное применение информационных технологий в этом случае - это маркетинговые исследования. Безусловно, прогнозирование важных экономических показателей рынка - задача довольно сложная, но, тем не менее, в математике существует необходимый аппарат, а в экономической кибернетике в настоящее время уже разработаны макро- и микроэкономические модели, позволяющие осуществлять прогнозирование с достаточной степенью точности и достоверности.