Использование информационных технологий для антикризисного управления деятельностью организацион (стр. 22 из 25)

или

где В - валовый доход (строка 010 формы 2).

Рассмотренная система показателей платежеспособности и рентабельности отражает различные стороны финансового состояния предприятия. Зачастую эти группы показателей находятся в противоречии. Можно повысить прибыльность "сегодня" за счет привлечения заемных средств, но одновременно и снизить платежеспособность и финансовую устойчивость. Также, предприятие может быть на данный момент платежеспособным, так как получило кредит, но иметь при этом неудовлетворительные показатели рентабельности. Это противоречие нужно разрешать в ходе анализа финансовой деятельности предприятия, исходя из требования достижения максимальной прибыли при соблюдении допустимых значений показателей платежеспособности и финансовой устойчивости.

3.7 Анализ кризисной ситуации и определение пути выхода из нее.

В зависимости от того, на каком этапе были обнаружены кризисные факторы, различаются и методы реакции на них. Действия при раннем обнаружении неблагоприятных признаков внешней среды были рассмотрены ранее.

В этом разделе речь пойдет о выходе из уже наступившего кризиса, если в силу каких-либо причин он не был заблаговременно предотвращен. Под причиной кризиса будем понимать неблагоприятные факторы, отрицательно действующие на фирму и приводящие к возникновению опасной ситуации.

Выход из кризиса должен представлять собой решение двух основных задач: устранение причин, вызвавших его возникновение, и устранение последствий пребывания в кризисной ситуации.

В первую очередь необходимо провести тщательный анализ создавшейся ситуации с целью установления причин возникновения кризиса. При этом следует оценить преимущества и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами (если это не общий кризис отрасли), определить те из них, которые привели к кризису и попытаться их устранить. Безусловно, выбираемые пути вывода фирмы из кризиса полностью зависят от квалификации руководства, используемого стиля управления, субъективных предпочтений и личного опыта руководителей. Но, тем не менее, в зависимости от вида (причины) кризиса можно предложить определенный набор типовых действий по его преодолению.

Чаще всего кризис вызывается снижением объема продаж, что определяется по данным бухгалтерии.

Если объем продаж упал ниже порога рентабельности, то возможно выгодно остановить деятельность, однако если убытки еще не большие и есть надежда исправить ситуацию, то лучше этого не делать, чтобы не потерять лицо фирмы и постоянных клиентов, которые в случае остановки предприятия будут вынуждены обратится к вашим конкурентам.

Как правило, снижение объема продаж вызывается уменьшением спроса на товары (услуги) фирмы. Сначала нужно четко определить - уменьшение спроса происходит только в вашей фирме, или это общая тенденция рынка. Для этого достаточно проанализировать положение конкурентов. Если положение конкурентов не на много лучше вашего, то значит наступил общий кризис и его причины не зависят от вас. В этом случае важно выяснить причину падения спроса на рынке и затем определить, будет ли оно временным или постоянным.

На общий рыночный спрос влияют уровень цен и характеристики товаров-заменителей. Если товары-заменители в результате достижений технологии дешевеют, то естественно падает спрос на ваш товар. Как правило такое падение спроса является постоянным и для преодоления кризиса вы должны обратится к последним достижениям прогресса в области вашего товара и найти более современный и дешевый его вариант, чтобы оставаться на уровне с товарами-заменителями. Если это невозможно, то значит продаваемый вами товар морально устаревает и вам необходимо отказаться от его продаж. В некоторых случаях более высокая цена вашего товара может использоваться вами для создания впечатления более высокого качества и (или) уровня обслуживания. Так вы сможете продержаться некоторое время, пока не появятся новые версии вашего товара. Например, если вы продаете портативные компьютеры (ноутбуки) Toshiba, но замечаете, что некоторые фирмы стали продавать схожие по параметрам, но более дешевые модели производства Canon, то вы можете представить свои модели как более качественные, обеспеченные реальной гарантией и сервисным обслуживанием, наконец, как элитные, используя более широкую известность Toshiba, по сравнению с Canon (в мире ноутбуков). При этом не важно, действительно ли ноутбуки Toshiba лучше ноутбуков Canon, а важно то, что Toshiba производит их, к примеру, уже десять лет, а Canon только год, и то как вы сможете преподнести это потенциальному покупателю. Безусловно, для этого нужно иметь высококвалифицированных менеджеров по продаже, способных убедить покупателя в превосходстве вашего товара. Применяя такую стратегию, вы продержитесь на рынке, пока Toshiba не освоит выпуск более дешевых моделей, либо пока не станет ясно, что ваши ноутбуки действительно лучше, хотя и дороже. В этом случае вся ваша дальнейшая маркетинговая стратегия будет исходить из этого факта.

Но если вы продаете проигрыватели грампластинок и видите, что спрос на них падает, то анализ покажет вам, что они вытесняются проигрывателями компакт-дисков. В этом случае вряд ли можно ожидать, что спрос опять поднимется (исчезли ведь навсегда патефоны). Поэтому вы должны оперативно и безотлагательно переходить на продажу (или производство, ели вы производитель) другого товара, отвечающего требованиям времени.

Также, на уровень рыночного спроса влияют потребительские ожидания. Например, если ожидается повышение цен, то спрос на товары увеличивается. И наоборот. Как правило, это временный фактор, и после того, как ожидаемое событие наступит (или не наступит), спрос опять возвращается к прежней величине. Хотя, после резкого подъема спроса, возникшего перед ожидаемым повышением цен, даже если это повышение и не произойдет, спрос нормализуется не сразу, так как многие потенциальные покупатели уже приобретут товар во время ажиотажа. Однако, нас больше интересует не повышение, а понижение спроса, так как оно таит в себе кризисную опасность для фирмы. Но если анализ показывает, что уменьшение спроса возникло в результате ожидания покупателями снижения цен, то такие результаты свидетельствуют об отсутствии опасности, поскольку это временное явление, кроме того действующее не только на вас, но и на всех ваших конкурентов. Никакие специальные антикризисные мероприятия в этом случае, естественно, не нужны.

На объем продаж вашей фирмы (часть покрываемого ею общего рыночного спроса) большое влияние оказывают цены у конкурентов. Связь очевидна - чем выше ваши цены по сравнению с ценами конкурентов, тем меньше вы продаете. Поэтому, если вы определили снижение объемов продаж, в первую очередь сравните ваши цены с ценами конкурентов. Иногда для этого нужно привести товары к "общему знаменателю", то есть к одним параметрам и условиям обслуживания. Например один год гарантии в мировой практике "стоит" три процента от стоимости товара. Зная это можно сравнить цены на одинаковый товар, но с разными сроками гарантии. Еще несколько примеров: вы продаете мучные изделия в упаковках по 300 грамм, а конкурент - по одному килограмму. Естественно, вам нужно либо умножить свою цену на 3.3, либо разделить его цену на тот же коэффициент; вы продаете компьютеры только с винчестерами на 1.2 Gb, а конкурент - на 850 Mb, тогда вам нужно прибавить к цене конкурента разницу, желательно определенную по его же прайс-листам, и т.п. Анализировать информацию о ценах удобно в виде таблицы, в которую нужно также включить среднюю цену, определенную как среднее арифметическое цен конкурентов. В этом случае вы можете сравнивать свою цену со средней рыночной ценой. Если анализ покажет, что ваши цены выше средних, то в сочетании с уже обнаруженным падением объема продаж это является сигналом о необходимости пересмотра вами своей ценовой политики в сторону понижения, поскольку при данном уровне предоставляемого вами обслуживания, ваши цены не удовлетворяют клиентов. Конечно, вы можете поднять уровень сервиса и ориентировать дальнейшую маркетинговую политику на состоятельных и требовательных клиентов, но это связано с дополнительными затратами (повышение квалификации персонала, приобретение нового оборудования, аренда дополнительного помещения и т.п.) и в конечном счете ведет к изменению основной рыночной стратегии фирмы.

Если вы не производите, а только перепродаете товар с небольшой наценкой, и вам затруднительно снизить цены, так как вы связаны ценами поставщика, то передайте вашему поставщику, дилером которого вы являетесь, результаты анализа рынка в вашем регионе (в виде составленной ранее сравнительной таблицы) с предложением пересмотреть им свою ценовую политику, ведь поставщик не меньше вас заинтересован в продажах своего товара. Объясните ему, что снижение цены до средней в регионе приведет к увеличению объема продаж. Тщательно проведенный и документально оформленный анализ должен произвести впечатление.

Если сравнение цен покажет, что ваши цены не выше средних в регионе, то причина падения спроса (и, следовательно, объема продаж) на товар вашей фирмы может быть в низком уровне обслуживания покупателей. Например, у вас нет сервисной службы для осуществления хотя бы гарантийного ремонта; для консультации по телефону к вам невозможно дозвониться либо вы вообще не даете таких консультаций; вы не обучаете желающих обращению с вашим товаром, мотивируя это тем, что все описано в инструкции и т.п. Подобные "мелочи" оказывают большое влияние на имидж фирмы, и в конечном итоге могут привести к созданию отрицательного образа вашей организации в глазах покупателей, изменить который будет очень сложно.