Использование информационных технологий для антикризисного управления деятельностью организацион (стр. 2 из 25)

Экономический кризис возникает в результате осуществления неправильных экономических решений, следования неоптимальному плану развития, ошибочной оценки рыночной ситуации и многих других причин подобного характера.

Политический кризис может обрушиться на фирму как следствие кардинальных изменений в политической обстановке в стране, например, в случае отмены частной собственности, либо политических преследований со стороны властей и т.п. Но такая ситуация относится к компетенции социально-политических наук и в данной работе не рассматривается.

1.2 Методы антикризисного управления.

Вообще борьба с кризисом основывается на борьбе с его тремя главными признаками - опасностью, неожиданностью и дефицитом времени. Собственно говоря, главная опасность кризиса и заключается в его неожиданности, поэтому основным методом предотвращения потерь от кризиса должно являться его прогнозирование. Управленческий процесс в фирме должен быть организован таким образом, чтобы прогнозирование кризиса было следствием текущего слежения за внешней и внутренней ситуациями, динамикой их развития. Методы и приемы наблюдения, сбора и анализа информации, используемые в повседневной работе, должны предусматривать возможность возникновения кризисной ситуации и своевременно распознавать критические тенденции и симптомы. В таком случае, при получении тревожного сигнала руководство фирмы может организовать дополнительное исследование ситуации с целью определения достоверности полученной информации, устойчивости опасных тенденций и возможных путей недопущения дальнейшего ухудшения обстановки на ранних стадиях (когда кризиса еще нет, но весьма вероятен). Это позволит иметь значительный запас времени на организацию необходимых мероприятий и тем самым существенно уменьшится опасность кризиса, как такового.

Но еще более желательна для фирмы такая ситуация, когда вообще не возникает угроза кризиса. Поэтому самый лучший и выгодный способ выйти из кризиса - это вести себя так, чтобы минимизировать вероятность его возникновения, то есть это нормальная ежедневная работа без ошибок. Для этого при принятии решений должны использоваться передовые информационные технологии. И не только при принятии решений, но и в организации работы фирмы, документооборота, управлении информационными потоками и т.д.

При выходе из кризиса уже поздно приобретать компьютер либо разрабатывать требуемые информационные системы. К кризису нужно быть готовым всегда, и всегда иметь под рукой необходимый для этого аппарат, т.к. в критической ситуации усилия должны быть направлены на другие цели.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении.

Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выполнена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижения затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными все чаще оказываются недействительными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени T_D (на рисунке 1) моментом начала рационального действия. Это – момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления, проиллюстрированный на рисунке 1, называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тот час же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление регулирует в момент начала рационального действия T_D, как показано на рисунке 1.

Рис. 1. Активное управление.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят: L_T = О + С.

Задача стратегической задачи состоит в том, чтобы свести к минимуму потери L_T и по возможности обратить их в прибыль, Во многих других случаях, в особенности – в крупных “старых фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных не редко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия T_D на отрезок времени T_d , как показано на рисунке 2. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Рис. 2. Реактивное управление.

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т.д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с декретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, показан на рисунке 3.

Рис.3. Плановое управление.

Момент начала рационального действия T_D находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования T_D , задержкой вследствие медлительности Т_d и временем Т_R , которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1. Ситуация будет оптимальной, если задержка Т_d находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

T_d = T_D - T_R

2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

T_d > T_D - T_R

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Т_d чрезмерна (T_D > T_d), преимущества создаваемые прогнозированием, большей частью сводится на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции Т_R выйдет за горизонт прогнозирования Т_D:

Т_R > Т_D

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет установлена задержка вследствие медлительности Т_d .

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования T_R , продолжительность реакции Т_D и задержку вследствие медлительности Т_d .

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестардантных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими линию фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.