Использование информационных технологий для антикризисного управления деятельностью организацион (стр. 17 из 25)
3.4 Стратегический контроллинг.
Цель стратегического контроллинга - это создание такой системы управления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.
Для этого необходимо, в первую очередь установить качественное и количественные целей предприятия (первая задача стратегического контроллинга). Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования. Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней
сферы должен включать следующие направления (Табл.1).
Направления прогноза. Таблица 1
| № п/п | Показатель | Алгоритм расчета |
| 1 | Рентабельность всего капитала |  |
| 2 | Рентабельность собственного капитала |  |
| 3 | Производительность |  |
| 4 | Степень задолженности |  |
| 5 | Степень ликвидности |  |
Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.
При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга (вторая задача). Прежде чем контролировать достижения какой-либо цели необходимо проверить ее выбора и реальности ее достижения. Кроме того, необходимо проверить разработанные стратегические планы на их полноту, взаимосвязь, формальную и материальную консистентность. В зависимости от результатов проверки следует перейти либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов: либо к разработке альтернативных стратегий.
Для разработки "следящей" системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими являются: стратегические качественные и количественные цели; "критические" внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов (четвертая задача); "узкие" и слабые места на стратегически важных участках (пятая задача). Анализ всех этих областей должен дать совокупность основных важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга.
Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям:
1. Ограниченный объем показателей. Высшим требованием определения показателей является сокращение до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей.
2. Многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всего предприятия, а также данные по центрам ответственности.
3. Динамизация и перспективность. Для исследования динамики развития пригодно временное сопоставление, самое малое за пять лет.
4. Характер раннего предупреждения.
5. Сравнимый характер. При отборе подконтрольных показателей следует учитывать возможность их сравнения во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.
Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока:
- сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и виновников отклонений (седьмая задача);
- определение взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по подконтрольным показателям и конечными, результирующими показателями деятельности предприятия (восьмая задача) на основе анализа "цепочек" экономических явлений.
Информация об отклонениях фактических значений подконтрольных показателей по сравнению с плановыми с указанием причин и виновников должна с определенной периодичностью поступать в менеджерские службы предприятия для принятия управленческих решений по контруправлению или корректировке стратегических планов. Чтобы принимаемые решения были обоснованными, необходимо, чтобы информация об отклонениях сопровождалась анализом влияния данных отклонений на результирующие показатели. Анализ может быть выполнен в виде сетевых моделей с расчетом количественных показателей влияния (девятая задача).
1. Первый признак - это появление одного или нескольких новых конкурентов. Даже если у фирмы есть много конкурентов, то появление одного все равно должно заслуживать внимания, так как это может быть началом тенденции входа на рынок множества фирм. Поэтому, в первую очередь необходимо обратить внимание на причины появления конкурента: или он нашел незаполненную нишу, или изобрел оригинальную рыночную стратегию, или снизились барьеры входа на рынок.
Если у фирмы несколько конкурентов, то следить за их числом очень просто и автоматизация вроде бы не нужна. Но это только в том случае, когда всех конкурентов можно назвать по памяти. То есть, если конкурентов мало и руководитель знает их всех "поименно", то появление нового конкурента всегда очевидно, и наблюдение за их числом не представляет никаких трудностей. Можно попробовать написать по памяти всех конкурентов, и если вы хотя бы один раз ошибетесь, то нужно подключать искусственную память. Конечно, вести список фирм-конкурентов можно разными способами (записывать в блокнот, хранить визитки начальников, вырезать рекламу из газет, пользоваться электронной записной книжкой и т.п.), но более цивилизованно и выгодно держать такой список на компьютере.
Кроме очевидных преимуществ, таких как удобство ввода, надежность хранения, простота обмена данными, компьютер позволяет автоматизировать поиск конкурента в списке, например по подстроке из его названия или по телефону (в рекламных объявлениях не всегда указывается наименование фирмы, а иногда просто "организация" и номер телефона). В этом случае можно будет определить автора (рекламодателя) любого рекламного объявления. Если же ни название, ни телефон конкурента в списке не найден, значит, он новичок, и, следовательно, появился признак внешней среды, требующий анализа. То есть, системой должно поддерживаться ведение списка (базы данных) конкурентов фирмы и, минимум, автоматизация поиска в этой базе. Конечно, это может быть и просто текстовый файл (в любом редакторе есть функция поиска подстроки), возможно с таблицей основных характеристик (в том числе телефонных номеров). Если кому-то так удобнее - пожалуйста. В принципе - это тоже, что и база данных, особенно, если объемы небольшие, а запросы несложные. Для большинства современных фирм даже просто ведение списка конкурентов в LEXICON'е - уже верх автоматизации. Кроме того, так проще и дешевле.
Но если требуется комплексный подход к антикризисному управлению (и не только к нему), то без базы данных не обойтись, ведь база данных конкурентов может (и должна) содержать не только их названия и телефоны, а также различную другую информацию, необходимую для анализа рынка: например, цену конкурента на типовой товар, количество предлагаемых им товаров, примерный объем его продаж и рекламы (при наличии соответствующих данных). Кроме того, такая база данных может использоваться отделом маркетинга. Источниками информации для ведения этой базы данных должны быть в первую очередь рекламные объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении, другая рекламная продукция (конверты, календари, щиты, плакаты и др.), а также выставки, ярмарки, презентации и т.п. Все зависит от важности этой информации для руководства предприятия, придаваемого ей значения и количества выделенных для ее сбора человеко-часов. Введенная при запуске системы информация должна пополнятся по мере поступления новой информации, но специально анализ рекламных объявлений нет смысла проводить чаще, чем раз в неделю (оптимально - два раза в месяц). При этом к компьютеру аналитик будет обращаться все реже и реже, так как постепенно он запомнит большинство конкурентов и будет только проверять себя в случае сомнения или обнаружения нового конкурента. Но это касается только наблюдения за числом конкурентов. Обновление другой, содержащейся в базе информации должно вестись отдельно по специальным методикам.
Реально, в разрабатываемой системе предлагается для контроля за числом конкурентов и своевременного обнаружения появления новых хранить их наименования и номера телефонов. Кроме того, для формализации других признаков, должна присутствовать дополнительная информация, о чем будет сказано ниже.
2. Появление сразу нескольких конкурентов за период между текущим и предыдущим сбором информации говорит о том, что следует обратить внимание на следующий опасный признак - снижение барьеров входа на рынок. Еще более ранним сигналом служат изменения в нормативно-правовой базе государства, касающиеся регулирования рынка, на котором работает ваша фирма. Попробуем формализовать этот признак.