Определенные меры могут и должны быть приняты еще до начала возможного кризиса. Среди них:
- усиление контроля издержек производства;
- укрепление финансового положения с помощью сокращения краткосрочной задолженности и увеличения долгосрочной (что всегда легко сделать до начала спада, а не во время его);
- повышение гибкости структуры расходов (например, изменение доли оплаты за счет прибыли).
Необходимым является также проведение анализа последнего балансового отчета предприятия, с тем, чтобы определить, как поведет себя та или иная статья в ходе кризиса и какое воздействие она окажет на положение предприятия, особенно в плане перспектив его развития.
В период кризиса решающее значение имеет состояние ликвидности. Даже здоровое, рентабельное предприятие может быстро обанкротится в результате недостаточной ликвидности. Первым и важным сигналом для принятия мер по поддержанию ликвидности является снижение объема реализации продукции. На показатель ликвидности воздействуют все изменения в движении денежных средств, в том числе поступление средств от реализации, размеры и условия продажи в кредит, объем дебиторской задолженности и сроки ее погашения, производственные расходы, объем запасов, дополнительные капиталовложения, погашение обязательств и т.д.
В целях повышения ликвидности может быть рекомендовано:
- снижение объема товарно-материальных запасов;
- сокращение сроков погашения задолженности;
- передача долговых обязательств;
- продажа части активов.
Эти меры позволяют не только пережить трудный период, но и усилить позиции предприятия при условии возможного подъема.
Возникает, однако, проблема хранения денежных средств, т.к. в период тяжелого кризиса коммерческие банки также могут испытывать значительные трудности, ведущие к невозможности получить в любой момент средства с банковского депозита. Как бы ни была высока ликвидность, она теряет смысл, если ею нельзя вовремя воспользоваться для покрытия долга или приобретения имущества. В условиях, когда возможно частичное блокирование счетов, возможно размещение вкладов в разных банках. При этом следует обратить внимание на способы осуществления расчетов (например, держать достаточно крупный вклад в банке, являющимся также кредитором, с тем, чтобы иметь возможность погасить обязательства собственными требованиями).
Особое значение следует уделить управлению дебиторской задолженностью, т.к. с обострением кризиса значительно возрастает риск ведения торговых операций в кредит и появления безнадежных долгов. Уменьшить этот риск можно за счет тщательного подбора долевых партнеров. Однако этой меры явно недостаточно, т.к. во время кризиса вполне надежные партнеры могут оказаться в затруднительном положении. В любом случае следует учитывать возможность существенного ослабления финансовых позиций предприятия в результате потерь по дебиторской задолженности.
Рассматривая инвестиции в ценные бумаги в качестве резерва ликвидности, можно рекомендовать вкладывать свободные денежные средства в краткосрочные государственные облигации (займы). Это должно гарантировать умеренные потери при колебаниях курса, вызванных вынужденными продажами других инвесторов. Благородные металлы традиционно служат кризисным резервом, однако далеко не всегда они смогут сыграть эту роль, т.к. также подвержены обесцениванию.
Следующим важным элементом является товарно-материальные запасы, которые в условиях кризиса могут послужить причиной значительных убытков в результате падения цен. Здесь может быть рекомендовано эффективное управление материально-техническим снабжением и складским хозяйством, в частности минимизация запасов, перекладывания проблем на поставщиков, которые должны поставить товар точно в срок в соответствии с потребностью в процессе производства.
При необходимости осуществить дополнительные вложения капитала следует в первую очередь оценить перспективу существования предприятия. При невысоких расходах и низкой конкурентоспособности, а также фирмам, действующим на рынках с высокой степенью насыщения, финансирование инвестиций рекомендуется проводить за счет продажи акций. Привлекательной мерой может оказаться продажа активов, т.к. перед кризисом цены поднимутся очень высоко, а через несколько месяцев возникнет возможность обратной закупки по гораздо более благоприятным ценам.
Что касается внешних источников финансирования, следует прежде всего обратить внимание на строгое соблюдение условий кредитования и погашения обязательств, а также на сохранение долгосрочных отношений с кредиторами, чтобы не случилось неожиданного отказа от предоставления кредита. Необходимо продумать способы финансирования, придавая особое значение минимизации нагрузки на ликвидность, а также структуре источников финансирования с точки зрения минимизации стоимости заемного капитала.
Центральным моментом в укреплении конкурентных позиций предприятия является выработка кризисного плана, с тем, чтобы определить, в каких областях можно извлечь пользу из кризиса (возможность диверсификации, поглощение других предприятий или покупка их активов, вытеснение конкурентов, завоевание новых рынков или их сегментов).
Возможна также заблаговременная выработка планов маркетинга по "агрессивному переманиванию клиентов", привлечению их в период ослабления конкуренции. Чтобы использовать благоприятные возможности (например, покупка недвижимости по благоприятным ценам), в условиях кризиса предприятия должны усилить свои финансовые позиции и прежде всего – укрепить ликвидность именно тогда, когда другие ее не имеют.
Чтобы предприятие оставалось "здоровым" в периоды экономических потрясений, недостаточно иметь хорошие доходы, ликвидность и источники финансирования. Первостепенное значение имеют такие составляющие успеха, которые позволят и в будущем получать достаточно высокие доходы: доля на рынке, квалификация кадров, качество продукции.
Основываясь на т.н. модели "воздействия рыночной стратегии на прибыль", широко используемой на Западе еще с 70-х годов, можно выделить решающие факторы успеха фирмы. Указанные факторы (определяющие примерно 70% успеха хозяйственной деятельности) делятся на 3 группы, связанные с конкурентными позициями, рыночными характеристиками, структурой капитала и производства.
В качестве первого и важнейшего фактора следует выделить эффективность капиталовложений (капиталоотдачу). Вторым по важности фактором является производительность труда. Далее следует относительная доля на рынке (высокая доля создает благоприятные предпосылки для высоких доходов), причем имеется в виду не столько абсолютная доля, сколько соотношение собственной доли с долей основных конкурентов. Следующими по важности факторами являются качество производимых товаров и услуг, а также темпы роста рынка. Следующий ключевой фактор – интенсивность инноваций, определяемая как доля продукции, "возраст" которой не превышает трех лет. Однако, несмотря на важность этого фактора, пользоваться им следует взвешенно. Оптимальные результаты достигаются при доле новой продукции, составляющей 12%, с повышением этого процента начинается отрицательное воздействие на прибыльность. Другие важные факторы – вертикальная интеграция и характер клиентуры (число потребителей, на которых приходится 50% товарооборота).
Большие возможности повышения прибыли предприятия прослеживаются в сочетании многих факторов. Максимальная норма прибыли возникает при сочетании высшего качества продукции с высокой долей на рынке. Низкую рыночную долю можно компенсировать только превосходством в качестве. Именно это дает надежду и должно определять стратегический выбор для мелких и средних предприятий, которые используя стратегию высокого качества, могут обеспечить себе высокую норму прибыли при низкой доле на рынке. Существуют и многие другие возможности: между долей на рынке и расходами на маркетинг, качеством и расходами на НИОКР, эффективностью и оборотом капитала и т.д.
Если по всем факторам предприятие достаточно сильно, оно имеет хорошие исходные позиции на случай возможного кризиса и сможет преодолеть его с меньшими трудностями.
А во главу угла должны быть поставлены программы по снижению издержек производства. Искусство руководства предприятия заключается в том, чтобы правильно решить, на чем можно сэкономить, а какие расходы совершенно необходимы для перспективы существования. Например, не рекомендуется во время кризиса резко сокращать расходы на маркетинг. Опыт показывает, что в краткосрочном плане это дает увеличение нормы прибыли, но в долгосрочном – ухудшает конкурентные позиции предприятия.
Во время кризиса возможно некоторое усиление экономических показателей предприятия за счет снижения качества продукции. В то же время предприятия, которые и в тяжелых экономических условиях повышают качество, ощущают в период кризиса незначительное снижение доходов, а во время подъема имеют выгоду выше средней. Стратегия, ориентированная на повышение качества, позволяет повысить долю на рынке. Опыт показывает, что именно в период стагнации и сокращения рынка качество может иметь решающее значение.
Увеличение доли новой продукции в товарообороте ведет к повышению нормы прибыли. Рекомендуется, если позволяет финансовое положение предприятия, сохранять во время кризиса прежний ассортимент продукции при условии, что в нем присутствует оптимальная доля новой продукции. Было бы полезно также, невзирая на тяжелое экономическое положение, модернизировать оборудование; в период подъема обновление оборудования является однозначно хорошей стратегией и в краткосрочном, и в долгосрочном аспектах.