Использование MS Project для определения критического пути проекта (стр. 5 из 6)
Конечно, степень участия директора предприятия в организационном процессе, может иметь разный процент. Поэтому, вопросы на более низшем уровне, либо помощь в решении главных вопросов, может лечь на плечи менеджера организации. В его обязанности может входить как выбор необходимых материалов и оборудования, так и подготовка в оформлении регистрационных документов. Менеджер может помочь в выборе помещения, а также в проработке маркетинговой концепции.
Пользуясь руководством дизайнера-проектанта, также участника данного процесса, можно быстро и качественно произвести необходимый ремонт помещения, подготовить рекламную кампанию фирмы, помочь в обучении сотрудников. .
6. Управление затратами
6.1. Общие понятия про управление затратами.
Одной из наиболее важных задач в области управления проектами предприятия является задача управления затратами как одной из стратегий развития компании. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала сложной проблемой.
Одной из основных причин является отсутствие на предприятии четкой стратегии развития, конкретных финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что комплексное управление затратами (издержками) отходит на второй план, неизбежно уступая место решению текущих вопросов. Кроме того, при решении этой проблемы руководители компании сталкиваются с комплексом психологических, организационных и технологических вопросов. Руководителям и сотрудникам компании необходимо помочь в решении этой сложной проблемы, путем выделения наиболее значимых шагов в постижении сложного искусства управления затратами, изучении основных приемов и методик управления затратами.
В первую очередь необходимо знание того, какие существуют виды затрат, иметь способность организовать сбор информации для анализа и управления затратами, всегда знать основные инструменты управления затратами, уметь четко классифицировать затраты, рассчитывать себестоимость по передовым методам, комплексно анализировать отклонение от плана (норматива).
6.2. Обоснование и назначение затрат задачам из WBS.
Как я уже подчеркивал, главными целями выполнения проекта является время, объем, затраты, качество.
Планирование затрат служит таким целям:
1. Необходимость осуществления контроля (управление затратами) – сравнение плановых задач с фактическими, обозначение отклонений принятие соответствующих действий. Для этого затраты должны быть детализированы до нижнего уровня рабочей структуры проекта.
2. Определение жизнедеятельности проекта – сравнение затрат и доходов, уточнение их на разных фаза исполнения проекта.
3. Получение финансирования – на основе сравнения затрат и доходов.
2. Распределение ресурсов – относительно к объему и содержанию работ.
3. Оценка длительности работ. Длительность рабочих элементов определяется сравнением объема каждого из них и имеющимися ресурсами. Поэтому – определение затрат необходимое для оценки времени, и наоборот – оценки времени дают возможность расчитать затраты.
4. Подготовка тендеров для:
- для прогнозирования прибыли как разницы между ценой и затратами;
- передача информации по затратам клиентам.
Затраты различают:
1. По методу отношения на проектные работы:
- прямые, т.е. непосредственно связанные с работой над проектом;
- непрямые (накладные) затраты, которые нельзя отнести прямо к работе либо проекту.
2. По зависимости от объема проектных работ:
- постоянные затраты, независящие от объема работ;
- изменяющиеся, которые зависят от объема работ.
Структура затрат
К затратам на исполнение проекта относятся:
1. Трудовые затраты - затраты на оплату труда людей, привлеченных к исполнению проекта, кроме конструкторов, поставщиков. Они относятся к прямым затратам. Затраты в денежной форме исчисляются умножением кол-ва человеко-часов на стоимость одного человеко-часа по каждому виду трудового ресурса.
2. Материальные затраты – это прямые затраты как на создание конечного продукта, так и для работ по выполнению проекта.
3. Стоимость оборудования, рассчитана в проекте, зависит от способа его приобретения (закупка, аренда, лизинг).
4. Затраты на содержание и эксплуатацию помещения. Эти затраты учитывают часть стоимости последних в границах времени использования.
5. Затраты на управление-материальные и трудовые затраты на управление проектом
6. Накладные и управленческие затраты, транспортные, затраты на склады, поставщиковые.
7. Выплаты и налоги , а также страховые, лицензионные.
7. Методы анализа плана.
7.1.Для чего нужно анализировать план проекта.
Проект предпринимается для достижения определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для выполнения этих работ, и в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту.
7.2. Анализ критического пути проекта
Критический путь и методы управления им
Одой из главнейших проблем управления проектами является управление циклом реализации. Как правило, задачи такого типа формулируются как задачи минимизации (или ограничения в заданных пределах) времени выполнения проекта.
В случае последовательной структуры проекта задача управления периодом его реализации с точки зрения теории сетевого планирования становится тривиальной. Однако если какие-то работы по проекту можно вести параллельно, то ответ на вопрос, как составить кратчайший по продолжительности график, значительно усложняется.
Существенную роль в методах решения данной проблемы играют понятия критической операции и критического пути.
Операции, для которых свободный резерв времени равен нулю, называют критическими. Множество всех критических операций проекта образует его критический путь. Другими словами, критический путь представляет собой совокупность таких операций, увеличение длительности которых ведет к увеличению длительности проекта в целом.
Использование MS Project для определения критического пути проекта.
Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких "параллельных" критических путей.
Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты:
- распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);
- равномерную загрузку имеющегося персонала;
- равномерную загрузку технических средств;
- анализ требуемых резервов.
MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools > Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to ... days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней).
MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.
Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель Critical Path (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).