Дать единое описание этих мероприятий довольно сложно, поскольку проведение этих мероприятий в большой степени зависит от следующих факторов, учитывающих специфику предприятия:
- отраслевая принадлежность;
- внутриотраслевая специализация;
- размер предприятия;
- организационная структура;
- построение бизнес-процессов;
- территориальное расположение;
- наличие тех или иных контрольных служб на предприятии
и построение взаимодействия СБ с ними;
- взаимоотношения учредителей н высшего руководства пред
приятия;
— подчиненность СБ, степень ее влияния;
- другие факторы.
СБ предприятия должна самостоятельно разработать методику
проведения вышеперечисленных мероприятий.
Как уже было показано выше, в сферу влияния СБ необходимо включать всю без исключения ФХД предприятия. Естественно, что помимо внутренней среды предприятия существует также и внешняя среда, мониторинг которой также обязательно должен входить в круг интересов СБ. Однако объем работы СБ в данном
165
случае может оказаться чрезвычайно высок. С учетом требования экономической эффективности неизбежно встает вопрос об оптимизации деятельности.
Ранее нами был сформулирован принцип шести уровней предприятия и приоритета более высоких уровней. В приложении к практической деятельности с учетом требования эффективности это означает, что СБ в первую очередь должна контролировать вопросы более высоких уровней.
СБ должна выявить перечень существенных событий ФХД предприятия. В данном случае речь идет о тех событиях, которые существенны для достижения предприятием поставленной цели. Это могут быть показатели внешней среды: ценовая конъюнктура рынка, стоимость сырья и материалов, стоимость трудовых ресурсов, уровень конкуренции и многие другие факторы. Также это могут быть внутренние факторы, такие как: производительность труда, эффективность использования финансовых ресурсов, средний уровень внутренних потерь (брак, мошенничество, воровство, пр.).
В том случае, если ресурсов СБ для полного контроля всех существенных событий недостаточно, следует перемещать акценты не на текущую деятельность (вопреки обычным взглядам и нашей практике), а ограничиваться деятельностью на более высоких уровнях. Если заниматься только текущей деятельностью на низких уровнях, то нерешенные проблемы более высоких уровней скорее всего приведут предприятие к кризисной ситуации.
При смещении акцентов на более высокие уровни тем не менее не следует упускать и ситуацию в плане текущей деятельности. Наиболее целесообразно и эффективно в данном случае задействовать ресурсы подразделений предприятия, связанных с контролем деятельности предприятия — служб внутреннего аудита, внутреннего контроля. В случае, если таковые службы отсутствуют, неэффективны либо не вызывают доверия, можно временно возложить ряд задач на учетные службы, например бухгалтерию. Следует иметь в виду, что в данном случае руководитель подразделения - главный бухгалтер будет нуждаться в постоянной и четкой поддержке СБ.
Кроме того, принцип шести уровней подразумевает работу СБ преимущественно на более высоких уровнях. Очень часто эта работа встречает ожесточенное сопротивление высшего менеджмента предприятия. В случае, если СБ подчиняется непосредственно собственнику (учредителям) предприятия, то также возможно и
166
сопротивление генерального директора деятельности СБ. Обычно это сводится к ухудшению финансирования СБ, ограничению сферы его деятельности, непринятию решений по проблемам, выявленным СБ.
Типичные заблуждения, ошибки, связанные с деятельностью СБ.
Тезис 1. «СБ должна быть подчинена непосредственно генеральному директору и полностью подконтрольна ему. В этом случае обеспечивается совпадение интересов СБ и предприятия, оперативность деятельности и прочее...». Генеральный директор, как и прочее руководство, - это в общем случае такой же менеджер, как и все остальные. Его интересы могут и не совпадать с интересами предприятия, собственника. Подчинение СБ ему и тем более его полный контроль над СБ - это довольно опасное явление. СБ из службы безопасности предприятия может быть превращена в службу охраны личных интересов одной персоны, которые имеют мало общего с интересами предприятия (собственника). Генеральный директор должен быть также контролируем СБ, как и другие менеджеры предприятия. Даже если он тактически осуществляет координацию действий СБ и других подразделений к предприятия.
Тезис 2. «Цель СБ - борьба с угрозами. Угрозы у нас следующие ...». При активном использовании этого тезиса может наблюдаться следующая картина. Фрагментация деятельности СБ. Ряд явлений просто выпадает из сферы внимания СБ, эффективность ее работы резко падает. Способствовать этому может и создание жесткой оргструктуры СБ с четко определенными и ограниченными обязанностями подразделений и сотрудников. В результате может иметь место манипулирование деятельностью СБ путем наклеивания ярлыка «угроза» на определенные явления ФХД, подразделения предприятия, отдельных сотрудников. Итог - превращение СБ в сугубо репрессивный аппарат, плохо представляющий себе ситуацию в целом. В это же время будут успешно идти те негативные явления, которые не были отмечены как «угроза», и предг |;Вриятие может оказаться в кризисном положении.
5.3. Углубление влияния службы безопасности
Напрямую связано с эффективностью деятельности СБ. Од-1ко не следует воспринимать этот способ повышения эффектности деятельности СБ буквально. Углубление влияния СБ в
167
первую очередь - это повышение степени полномочий на более высоких уровнях в соответствии с принципом шести уровней. Необходимость же визы сотрудника СБ на всех документах, включая самые несущественные, маловажные, - это распыление ресурсов СБ, придание ей негативного имиджа в глазах сотрудников предприятия, падение авторитета СБ и эффективности ее деятельности. Ничего общего с углублением влияния СБ не имеет, а лишь снижает эффективность деятельности СБ.
Очень важно понимать, что СБ обеспечивает нормальное функционирование предприятия. Для эффективной работы ей необходимо иметь полномочия для решения всех проблем. Так, СБ должна иметь достаточно полномочий в решении кадровых вопросов вплоть до увольнения сотрудников, включая и генерального директора путем определенных законодательством и уставом предприятия процедур, в решении организационных вопросов вплоть до изменения структуры управления предприятием и так
далее.
При этом СБ - это довольно специфическое подразделения
предприятия, и его непосредственное вмешательство в деятельность предприятия - это крайняя мера. Влияние СБ на предприятие - это еще один контур управления, в некотором смысле обратная связь, реагирующая на все отклонения от нормальной ФХД предприятия. Однако действовать она должна в первую очередь совместно со «штатными» контурами, возможно, дублируя их и поддерживая своими специфическими методами.
Типичных ошибок, связанных с глубиной влияния, может быть две. Это как избыток влияния, так и его недостаток. Что характерно, на практике в предприятиях часто встречаются рбе ошибки одновременно, т.е. имеет место определенный дисбаланс.
Тезис 3. «У нас все эти бумаги безопасники визируют. Муха не проскочит... А вот что кому и как делать - это вопросы бизнеса», Перегрузка СБ текущей работой и выведение существенных, важных вопросов из зоны внимания резко снижает эффективность работы СБ, на деле снижая глубину влияния СБ. В результате получается имитация бурной деятельности. Бумаги вынуждены визировать люди, которые по тем или иным причинам не в состоянии проверить их содержание, экономическую сущность. В то же время СБ в целом упускает картину состояния дел на предприятии.
Тезис 4. «На нашем предприятии для маркетинга есть отдел маркетинга». Маркетинг - существенный процесс, имеющий осо-
168
бую важность для предприятия. Наиболее важные процессы для повышения надежности следует дублировать. Если дублирование процесса идет другими методами, то его надежность значительно повышается. Если речь идет о достоверности данных, собираемых и предоставляемых о состоянии рынка отделом маркетинга, то здесь роль СБ в подтверждении этих данных просто неоценим;) Экономическая разведка, как одно из подразделений СБ, должна получить и проанализировать эту же информацию альтернативными методами. В этом случае у руководства предприятия будет полная информация, полученная разными методами и из разных источников. Сравнение результатов может говорить как о высокой, так и о низкой достоверности полученных данных
5.4. Улучшение взаимодействия службы безопасности с подразделениями предприятия и внешней средой
Прежде всего для улучшения взаимодействия необходимо отходить от стереотипа СБ как контролирующей и репрессивной структуры. В идеологии взаимодействия СБ с подразделениями предприятия должен найти отражение подход, предусматривающий целевую установку СБ на обеспечение режима нормального функционирования предприятия.
Отношения СБ и подразделений, сотрудников предприятия должны быть переведены от воздействия к взаимодействию. СБ должна активно использовать потенциал подразделений, направляя его на повышение уровня ЭБП. Роль СБ также состоит и в координации, систематизации участия подразделений в деятельности по обеспечению ЭБП.
Приведем еще одну возможную ошибку во взаимодействии СБ.
Тезис 5. «Мы работаем в соответствии с принятой методологией ЭБП (критерии ~ угрозы - индикаторы - пороговые значения). Значения индикаторов далеки от пороговых значений, поэтому на нашем предприятии все в полном порядке». В первую очередь значения индикаторов, сформированные на определенных экономических показателях работы предприятия, официальной и иной отчетности, подготовленных, как правило, другими подразделениями предприятия, могут быть недостоверными в силу ряда .причин, уже описанных выше. Кроме того, в силу латентности :ряда негативных явлений, процесс их развития может стать не-: обратимым еще до существенного изменения индикаторов. В лю-