Коммерческий директор
| Сметный отдел |
| Отдел сопровождения клиентов |
Договорной
отдел
(с функциями отдела маркетинга)
Рис. ^0. Структура коммерческого департамента строительного
предприятия
1 См.: Приложение 4, Опросный лист. Опрос проводился в период с мая ;2004 г. по декабрь 2004 г. Было опрошено 37 человек (собственники, руководители, менеджеры строительных предприятий). Приведены наиболее типичные ответы. Ряд условий проведенного опроса, такие как разнородный Достав респондентов, а также разброс представляемых ими предприятий по 1еличине и специализации внутри отрасли, делают проведение статистичес-(кой обработки малоцелесообразным.
127
Коммерческий департамент работал следующим образом (приводится упрощенно). Менеджеры договорного отдела находили клиента и проводили с ним предварительные переговоры. Затем, когда клиент формулировал суть заказа, эта информация передавалась в проектный отдел (производственный департамент), где составлялся технический проект по заказу. Далее технический проект передавался в сметный отдел, где просчитывалась (приблизительно) себестоимость проекта. На основании этой цифры формулировалось предложение клиенту. Если достигалась договоренность с клиентом, то договорной отдел при содействии сметного и проектного отделов готовил пакет документов для подписания с клиентом. После подписания договора клиент «передавался» отделу сопровождения, который далее и занимался отношениями с клиентом. Работы выполнялись силами производственного департамента. Начальник коммерческого департамента и сотрудники договорного отдела были мотивированы материально от объема заключенных договоров.
Проведем анализ данной организационной структуры и схемы работы с точки зрения обеспечения ЭБП. Отметим, что с точки зрения оптимизации потоков информации и координации деятельности такая схема кажется довольно удачной,
Подойдем к вопросу с другой точки зрения. Составим критерии нормальности работы коммерческого отдела:
— предприятие имеет постоянный контакт и хорошие отношения со всеми вероятными крупнейшими клиентами, ведет постоянный поиск новых клиентов;
- предприятие правильно формирует себестоимость работ по
договорам;
- предприятие хорошо ориентируется в ситуации на рынке и
заключает договора подряда по ценам не ниже рыночных;
- предприятие заключает наиболее выгодные из возможных
договоров, полностью загружая свои производственно-строитель
ные мощности и извлекая из этого максимум прибыли;
- бывшие клиенты, как правило, обращаются к услугам пред
приятия повторно. Случаи ухода анализируются, и принимаются
соответствующие решения.
Имея в виду такую хорошо известную для большинства коммерческих отделов практику, как «откатные схемы» отношений с клиентами, рассмотрим возможность нарушения критериев нормальности работы коммерческого отдела. Будем рассматривать в роли источника угрозы лицо в должности коммерческого ди-
128
ректора (как сотрудника, имеющего наиболее высокий уровень в данной схеме). Сразу отметим следующие моменты:
1. Фактически ценообразование находится под контролем ком
мерческого директора, поскольку он является прямым начальни
ком руководителя сметного отдела. Такой возможный контроль
результатов ценообразования, как служба маркетинга, также на
ходится под контролем коммерческого директора. Предприятие
как объект данной угрозы лишено возможности объективно ори
ентироваться в рыночных ценах. Таким образом, коммерческий
директор имеет возможность влиять в нужную для себя сторону
на приблизительную себестоимость договора. Нарушается «нор
мальность» определения себестоимости.
2. Поскольку отношения с клиентом выстраивает договорной
отдел, то коммерческий директор имеет возможность влиять на
цену договора. Таким образом, нарушается принцип «нормаль
ности» цены.
В итоге налицо имеем наличие механизма реализации угрозы «откатной схемы». Несколько занизив плановую себестоимость договора, коммерческий директор получает возможность заключить и сам договор по заниженной цене и что, особенно важно, при соблюдении установленной на предприятии нормы прибыли. Полученная разница будет легко получена им от заказчика.
Увы, это не единственный недостаток схемы. Завышая себестоимость работ по договору, коммерческий директор может провоцировать отказ своего предприятия от предполагаемого договора. В результате коммерческий директор де-факто получает возможность «перебросить» выгодный контракт на другую, близкую или принадлежащую ему фирму и получить от этого свою выгоду. Так предприятие постепенно попадает в зависимость от коммерческого директора, который на рынке распределения подрядов становится отдельным «игроком».
Поскольку сотрудники (также в роли источника угрозы) за-мотивированы «от объема», то их интересует не реальная прибыльность выполненных договоров, а только их объем при заключении. Рентабельность деятельности предприятия падает. Что характерно, этот вариант реализуется абсолютно независимо от осуществления или неосуществления «откатной» схемы.
Прогнозируем итоги работы. Клиенты, не желающие работать по «откатной схеме», постепенно вытесняются «откатчиками». Мощности предприятия заняты выполнением откатных и (или) низкорентабельных договоров. Предприятие фактически рабо-
129
тает на коммерческого директора и группу его доверенных лиц. В случае угрозы увольнения коммерческий директор вполне может увести «с собой» ряд клиентов. (Этому обычно способствует следующий момент, Коммерческий директор может неофициально за счет предприятия либо из «откатных» сумм «благодарить» лиц, принимающих решение у заказчиков — «откат». В любом случае, источником благ эти лица будут считать коммерческого директора.) Предприятие, находящееся в тяжелом положении, не всегда сможет принять жесткое решение об увольнении и экономически выдержать последствия такого увольнения.
Таким образом, уже на данном этапе анализа данная схема несет в себе сильнейшую угрозу для ЭБП и абсолютно неприемлема. Интересно, что фактические последствия для реального предприятия в данном случае были абсолютно идентичны прогнозируемым одним из авторов книги во время работы на предприятии и наступили после его ухода с предприятия.
Кроме того, легко увидеть, что теоретически такая схема возможна и при сговоре сотрудников договорного и сметного отдела без участия коммерческого директора (что, впрочем, маловероятно).
Стоит отметить, что существование всех проблем в текущей ФХД предприятия может быть заложено на уровне организационной структуры предприятия, что подтверждает принцип шести уровней и приоритета более высоких уровней.
§ 4. Транспорт и связь
Для этих отраслей, оказывающих услуги, в целом характерна следующая особенность. При оказании услуг связи (телефон, телеграф), как правило, не происходит никакого существенного физического перемещения или преобразования товарно-материальных ценностей. В результате факт оказания ^слуг часто не имеет материального подтверждения. При оказании услуг в сфере транспорта (а также услуг традиционной почты) происходит перемещение товарно-материальных ценностей или пассажиров, но спустя некоторое время после транспортировки факт оказания услуг или же их объем также трудно определить.
Поэтому связь и транспорт являются отраслями, близкими по идеологии нанесения ущерба предприятиям данных отраслей экономики и достаточно легким получением выгоды.
130
На транспорте основными угрозами являются осуществление неучтенных услуг, а также списание товарно-материальных ценностей и иных ресурсов (ГСМ, электроэнергия, ремонт, запчасти) сверх обусловленных производственной необходимостью. В добавление к ним в зависимости от вида транспорта добавляются специ -фические угрозы. Их описание выходит за рамки нашей книги.
В сфере связи наиболее характерными являются следующие угрозы:
- административные риски;
- оказание неучтенных услуг («неучтенный трафик»).
Административные риски большинство из читателей представляют себе более чем хорошо. Остановимся более подробно на неучтенном трафике. Трафик - это фактически объем оказанных услуг связи. Технологические особенности предприятий отрасли приблизительно следующие.
Информация об оказанной услуге связи (разговоре, переданной информации, сообщении, пр.) накапливается в специальной программе, управляющей средствами связи. Далее эта информация чаще всего передается в другую программу, где происходит учет расчетов с потребителями (биллинг) оказанной услуги. Существуют и другие алгоритмы предоставления услуг связи. Например, перед предоставлением услуги связи программа управления средствами связи может делать запрос - оплачена ли запрашиваемая услуга абонентом или нет. После тарификации информация поступает в базу данных, откуда ее получают бухгалтерия и соответствующие подразделения предприятия связи (клиентский отдел, например).
Идеологически важным здесь является наличие достаточно длинной цепочки передачи и обработки информации, объективно обусловленной технологией процесса предоставления услуг связи. При передаче информации от программы к программе в силу ряда причин могут происходить искажения передаваемой информации.
В случае, если впоследствии невозможно абсолютно достоверно установить для каждого из звеньев этой цепочки входящую и исходящую информацию, то это обстоятельство, вероятно, будет использовано для нанесения ущерба предприятию. (Пример с предприятием связи был приведен выше.) Для получения выгоды, скорее всего, будет использована структура-посредник. В отрасли связи таким посредником может быть дилер, виртуальный оператор, пр.