Не разрабатываются в филиале варианты развития ликвидности в нестандартных, или стрессовых ситуациях, отсутствуют планы непредвиденных обстоятельств. Оценка ликвидной позиции в отличных от нормальных условий необходима для поддержания способности управлять ею при возникновении новых факторов. В итоге в сложившихся экономических условиях, обусловленных внешней средой и рядом проблем внутреннего характера, филиал оказался на пределе своей ликвидности. И мы попробуем дать рекомендации филиалу, которые помогут повысить эффективность управления ликвидностью филиала.
Во-первых - необходимо улучшить структуру управления ликвидностью. Должен быть четко отлажен в филиале сам механизм управления ликвидностью. Этот механизм должен включать стратегию ежедневного управлению ликвидностью и соответствующую политику, и процедуру по ограничению рисков ликвидности (положение). Положение согласуется со всеми заинтересованными службами филиала и утверждается руководителем филиала. Оно должно излагать основные подходы в вопросе управления ликвидностью филиала и определить количественные и качественные цели. Важно чтобы была ясна и согласована политика в таких специфических аспектах, как состав активов и пассивов, оценка конкурентоспособности активов, подход к управлению ликвидностью в различных валютах, предпочтения (приоритеты) в использовании банком определенных инструментов поддержания ликвидности. Так как фактически каждая финансовая сделка или обязательство имеют значение для позиции ликвидности, поэтому те службы филиала, которые осуществляют операции, оказывающие воздействие на ликвидность, должны знать стратегию ликвидности и работать в строгом соответствии с ней. При этом они должны четко представлять, как другие риски, включая кредитные, рыночные и операционные воздействуют на общую ликвидность банка. Кроме того, должны быть определены границы полномочий и ответственность персонала при управлении риском ликвидности и назначен ответственный за управление общей ликвидностью. Во-вторых - такой механизм должен включать в себя и адекватные информационные системы измерения, контроля и сообщения о риске ликвидности. Поэтому следующим вопросом, над которым, как нам полагается, необходимо поработать филиалу это создание сильной управленческой информационной системы.
Совершенно очевидно, что управление ликвидностью - это, прежде всего анализ и принятие решений на основе полученной информации. А от методов формирования информационной базы, обработки и анализа информации, характеризующей деятельность банка, зависит и качество управления им. Существующая система получения и обработки информации в филиале не соответствует современным требованиям, необходимым для качественного анализа и принятия решений по управлению ликвидностью. Дело в том, что эксплуатируемые программные комплексы по различным направлениям деятельности реализованы не в виде одного модуля, а виде разнородных АРМов. Половина из них разработана департаментом информационных технологий ОАО «АСБ Беларусбанк», а остальные другими разработчиками: ООО «Софтклуб», ЗАО «Мебиус» и др. Система автоматизации банковских процессов в разных АРМах, разработанных разными разработчиками на разном программном инструментарии - чаще информационно не связана между собой, что не позволяет интегрировать информацию в единую базу. При финансовом планировании, управлении активами и пассивами, анализе относительных показателей необходимо извлекать информацию из разнородных систем. В результате требуется ручной труд для обновления и консолидации отчетной информации. Менеджеры не имеют непосредственного доступа к обобщенной текущей информации в режиме реального времени, чтобы проводить эффективное краткосрочное управление. Но это проблема не только филиала, а в целом банка. Консолидация данных в головном офисе осуществляется путем передачи информации из локальных систем обработки информации, сформированных в филиале. На это, во-первых, необходимо некоторое время, а во-вторых, информация является не динамичным инструментом анализа, а носит уже статичный характер. Поэтому проблема модернизации существующей системы автоматизации процессов актуально не только в аспекте филиала, но и всего банка, которую надо решать в первую очередь. Необходимо отметить, что ОАО «АСБ Беларусбанк» в настоящее время поставил задачу и работает над созданием новой интегрированной централизованной автоматизированной банковской системы (АБС). Реализация данного проекта осуществляется поэтапно и планируется, что к 2011 году банк перейдет на централизованную IT-систему. Предполагается, что она позволит повысить оперативность и эффективность управления, снизить риски, обеспечить финансовую прозрачность, существенно снизить операционные расходы. Надеемся, что внедрение новой АБС будет включать интегрированные подсистемы, которые позволят решать задачи в области управления ликвидностью:
оперативный анализ ликвидности;
прогнозирование состояния ликвидности;
управление рисками ликвидности;
моделирование различных сценариев развития ликвидности;
оценка эффективности принимаемых решений; контроль выполненияпоставленных целей.Но внедрение новой АБС потребует и совершенно другого уровня менеджмента. Поэтому следующей задачей стоящей перед филиалам должностоять повышение профессионального уровня менеджеров. Важное значение имеет соответствие квалификацииспециалистов современным требованиям и технологиям. Как свидетельствуют аналитические данные - на сегодняшний день уровень квалификации кадров филиала только на 60% соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемымк специалистам системы ОАО «АСБ Беларусбанк». Руководство филиала должно уделить серьезное внимание вопросуповышения уровня квалификации кадров через участие на курсах, семинарах,путем переподготовки и обучению в ВУЗах. В-третьих - необходимо иметь систему измерения потребностей ликвидности. Одним из ключевых моментов в работе по управлению ликвидностью является оценка ликвидной позиции. Для адекватного управления ликвидностью необходимо организовать в филиале процесс постоянного (ежедневного) контроля и измерения потребностей ликвидности. Прогнозирование ликвидной позиции должно осуществляться не только на краткосрочный период – ежедневно, но и на среднесрочный период – неделя, месяц и т.д. Прогнозирование ликвидности филиала на краткосрочной период - сужено до рамок ежедневного прогноза состояния корреспондентского счета. Оценка ликвидности на среднесрочный период определяется ежемесячно только при расчете нормативных коэффициентов ликвидности. При оценке ликвидности филиала методом расчета коэффициентов было установлено отклонение показателей краткосрочной ликвидности от нормативных значений. А также выявлены существенные несоответствия активов и пассивов по срокам размещения. Это уже должно насторожить руководства филиала в том, что он может столкнуться с проблемой ликвидности в будущем. Поэтому для филиала важно иметь оценку и прогноз именно будущих финансовых потребностей, чтобы контролировать свою позицию ликвидности в более отдаленных периодах.
Учитывая, что коэффициентный метод дает только приближенную оценку ликвидности, так как базируется только на данных баланса и сведениях о внебалансовых обязательствах филиала, необходимо использовать другой метод, который позволит выполнить анализ динамики доходов и расходов филиала, своевременности возврата кредитов, а также оценить объем ресурсов, которые филиалу необходимо заимствовать у головного банка. В данном случае можно порекомендовать филиалу использовать метод анализа денежных потоков. Это поможет выявить существенные разрывы финансирования в отдаленных периодах и тогда еще есть возможность приложить усилия для заполнения этих разрывов, соответствующим образом воздействуя на сроки заключаемых сделок. Сбор данных относительно отдаленных периодов максимизирует возможности для закрытия разрыва заранее до его проявления. Вычисление ликвидности методом потока включает в себя оценку во времени всех денежных притоков (поступлений) банка против их оттоков (списаний) с учетом финансирования внебалансовых обязательств, для выявления возможных любых предстоящих нехваток средств. Расчет необходимо провести в несколько этапов. На первом этапе в активе, пассиве и внебалансовых обязательствах необходимо выделить однородные по характеру операции, по срочности и поведению клиентов группы. На втором этапе у каждой группы определяется вероятная доля платежа на каждый рассматриваемый временной период (поправочный коэффициент). Оценка может производиться на основе статистического и факторного методов анализа. На третьем этапе суммируются все позиции по соответствующим срокам платежа с учетом поправочных коэффициентов. На четвертом этапе рассчитывается величина всех отклонений и определяется их суммарное значение. При выделении групп платежей, операции в рублях и иностранной валюте желательно оценить отдельно, так как они имеют разные характеристики по доле отзыва и величине возврата. Денежные притоки включают платежи клиентов в пользу банка в результате погашения наступивших по срокам активов и дополнительного привлечения пассивов. Их можно разбить на следующие группы:
возврат средств с истекшим сроком договора. Данная группа корректируется на срок возврата;
поступления от уплаты клиентами процентов за пользование кредитами. При прогнозировании данной группы платежей необходимо учитывать срок уплаты, который, как правило, определен договором и будет участвовать только в дни поступления. Эту группу также необходимо откорректировать на процент возврата;