В рамках групової динаміки успішно розробляється проблема вдосконалення стилю і засобів керівництва, мотивацій, орієнтацій, поведінки і діяльності керівника, оптимізації його взаємовідносин з групою.
Проведені дослідження Д.Г.Скотта (24)свідчать про те, що причинами міжособистих конфліктів більш високого порядку можуть бути:
1. Новий стиль і засоби керівництва, відмінні від колишніх керівників, що застосовувались, це може викликати опозицію з боку певної частини співробітників;
2. Іноді виникає віковий ценз керівника різноманітного рівня управління, що може з'явитися причиною небажання або нерозуміння один одного при рішенні ділових питань, - може з'явитися причиною особистої неприязні і ускладнень у взаємовідносинах;
3. Протиставлення керівника колективу, його невміння і небажання зблизитися з неформальними лідерами;
4. Відсутність чіткості і конкретності в розподілі сфер діяльності, прав, обов'язків, відповідальності співробітників рівні оплати праці.
Як стверджують В.П.Галицький та В.Я..Коркін у роботі “Попередження конфліктів у колективі” (2) серед умов, що будуть об'єктивно сприяти профілактиці деструктивних конфліктів, за результатами макроекономічної діяльності (співдружності країн регіону, керівництва держави), та рівня розвитку макроекономіки регіону, за належністю країни є, наприклад, стабілізація курсу національної валюти, наявність ринків збуту і т. інш., що ефективно впливає на рівень розвитку підприємництва.
Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій. Атмосфера, що склалася в результаті таких дій, інколи переростає у склоку і інші негативні явища. Така атмосфера в трудовому колективі призводить до різкого зниження ефективності роботи не тільки членів конфліктуючих сторін, але і групи, членами якої вони є. Конфлікт розростається, що відбивається, в кінцевому рахунку, на роботі всієї організації.
Ми вважаємо, що профілактичні заходи по попередженню передконфліиктних ситуацій повинні полягати в творчому спрямуванні діяльності колективу на виконання поставлених перед ним задач, в правильній розстановці кадрів, створенні атмосфери дружби, товариськості, взаємодопомоги, нормального морально-психологічного клімату. При цьому рекомендується виходити з того, що роль керівника полягає в тому, щоб створювати умови, при яких людина б не тільки працювала, але і змогла б затвердити себе в колективі як особистість.
Поряд з цим керівник повинен поставити собі задачу домагатися тривких особистих контактів з лідерами неформальних груп ,що виникають, спрямовуючи їх діяльність згідно спрямуванню мети і задач, що стоять перед всім колективом.
Як вважає Д.Г.Скотт (24) керівник повинен враховувати, що безсторонні бесіди, що мають особисте спрямування, є одним з кращих засобів підвищення ефективності роботи, підвищення якості елементів ,що виконуються, вдосконалення працюючого, направлення його діяльності на підвищення загальної результативності, створення дружнього і дієздатного колективу. Керівник повинен вести індивідуальні бесіди в відповідності з викладеними рекомендаціями з тим, щоб кожний член колективу чітко визначав своє місце в колективі, можливі перспективи і т. інш. Задача полягає в тому, щоб створити атмосферу доброзичливості, довіри, взаємної поваги, щирої поваги один до одного, взаємодопомоги співробітників.
Важливимна нашу думку є також уміння визначити і використати риси характеру підлеглих. Вивчити і скласти думку відносно рис характеру підлеглих з тим, щоб використати їхню гідність для підвищення ефективності роботи і доцільної діяльності. Практика свідчить, що значна частина керівників за твердженням дослідників (24) підходить до цього стихійно і інтуїтивно. Внаслідок цього пізнання ними рис характеру підлеглих, а також інших особистих якостей співробітника не відзначається інколи високим рівнем і може привести до всякого роду непорозумінь у взаємовідносинах з колегами по роботі або послужити джерелом цілого ряду непорозумінь. На практиці це проявляється в вигляді образи, недовіри або підозрілості, підвищеного почуття обурення, подразненістю в зв'язку з немов би підвищеною вимогливістю керівника, відсутності інтересу до справи, подавленості, сприймання роботи як обтяжливого, нескінченного процесу. Причому, не завжди це ясно видно або чітко можливо про це збагнути. Як твердять дослідники (24) найчастіше ці взаємовідносини завуальовані, особливо на початковій стадії діяльності керівника. Коли вони існують, те негативно впливають на легкість і природність процесу праці, а шляхом цього - на всю життєдіяльність людини. На нашу думку необхідно постійно вивчати і спрямовувати нормальні взаємовідносини в колективі.
Взаємовідносини в групі (трудовому колективі)як вважає В.П.Галицький (2) часто визначають особистості, що складають колектив. Тому, від особистих особливостей кожного конкретного індивідуума залежить атмосфера в якій день за днем працює колектив. Для керівника тому дуже корисно знати загальні для конфліктних особистостей риси характеру.
Узагальнюючи дослідження психологів, виділяємо ряд характерних для конфліктної особистості якостей:
-неадекватна самооцінка своїх можливостей і хисту, що може бути як завищеною, так і заниженою. В одному і в другому випадках вона може суперечити адекватній оцінці навколишніх - і грунт для виникнення конфлікту готовий;
-прагнення домінувати будь-що там, де це можливо і не можливо;
-консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;
-надмірна принциповість і прямолінійність в висловлюваннях і судженнях. Прагнення будь-що сказати правду у вічі;
-певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, роздратованість.
Ми вважаємо, що досвідчений керівник, як правило, відслідковує поведінку конфліктних членів колективу, вчасно встигаючи попередити розвиток зародження конфліктів. Вивчаючи індивідуальні особливості кожного з членів ввіреного йому колективу, як вмілий диригент оркестру, він намагається вловити найменшу “фальш” у відлагодженій “мелодії” колективу. Вчасно сказане слово, уміння “розрядити” жартом-гумором, уміння “переключити” ситуацію з затрудненого розвитку в інше поле діяльності і ряд інших подібних дій керівника, здатні вчасно виявити і попередити розвиток конфліктної ситуації.
Таким чином, на наш погляд саме від особистих якостей кожного конкретного керівника, рівня засвоєння їм отриманих спеціальних знань, залежить психологічний клімат в очолюваному колективі.
На думку вищезгаданих дослідників (2), (24), а також на нашу думку одним з найголовніших проявів міжособистих стосунків є психологічний клімат .Цей вираз більше метафоричний, ніж суворо науковий. Він дуже вдало відбиває суттєвість поняття, що розкриває емоційні сторони спілкування людей в процесі групової діяльності. Сюди, вчені вважають, входять взаємовідносини між членами колективу, суб’єктивні враження кожного щодо ставлення до нього інших, співчуття і допомога (або байдужість і навіть зловтіха) співробітників, переважне тло настрою - задоволення від роботи, від своєї ролі в ній і в колективі.
Ми вважаємо, що характерні риси здорового психологічного клімату - невимушеність, ясність і розуміння завдань колективу, щире, поважне ставлення до співробітників, вирішення розбіжностей “мирним шляхом” і без втручання керівництва, відсутність в колективі непорозумінь і конфліктів, вільне вираження своїх почуттів і думок, орієнтація на справедливість і об’єктивність керівника, відсутність мілкої опіки і недовіри, мажорний настрій.
Ми рекомендуємо не припускати виникнення антипатії, неприязні, конфліктів по можливості. Це значно легше, ніж потім їх виправити. Тому при створенні будь-якого колективу слідує мати на увазі і завдання формування гарного психологічного клімату.
Аналізуючи та всебічно оцінюючи загальні положення та дослідження В.П.Галицького, В.Я.Коркіна (2), В.Зигерта, Л.Ланга (3), Д.Г.Скотта (24) та інших, ми вважаємо, що оптимальна поведінка в передконфліктних та конфліктних ситуаціях залежить від того, на скільки добре керівник знає закономірності їх виникнення, розвитку та вирішення. Тобто, останнє твердження грунтується на одному з найголовніших принципів теорії управління, а саме: можливе ефективне керування лише тим об'єктом або процесом, закономірності розвитку якого відомі.
Кожний керівник в своїй діяльності повинен враховувати, що люди по самій своїй природі є, по словам І. П. Павлова, найсильнішими подразнювачами. Вони найчастіше можуть міняти один одному настрій як в гарну, так і в погану сторону. Одні благотворно впливають на оточення своєю чистотою, чуйністю, чутливістю, знанням справи, бажанням завжди виявити допомогу. В присутності таких людей настрій інших покращується, із ними легко працювати. Але зустрічається і інша категорія осіб, що погано впливають на настрій: це люди педантичні, черстві, похмурі, що страждають підозрілістю, формалісти, настирливі, недоброзичливі. Деякі діють на інших подразнювачем і ображають своєю різкістю, разв'язністю, похвальбою.