На думку Д.Г.Скотта (24) конфлікти виникають найчастіше в колективі, не розвиненому або у такому, що відстає по виробничих показниках. Внаслідок поганої організації праці в такому колективі не можуть бути в достатній мірі задоволені ані матеріальні, ані моральні потреби його членів. Звідси незадоволення співробітників, що є прелюдією конфлікту. Як правило, керівники таких колективів не володіють потрібними якостями і не можуть забезпечити формування позитивного морально-психологічного клімату. Звідси поряд з конфліктами по “горизонталі” виникають конфлікти по “вертикалі”. Встановлено також, що конфлікти частіше виникають на перших стадіях формування і розвитку колективу. Це пояснюється тим, що люди, що складають колектив ще погано знають один одного, не можуть зрозуміти істинних мотивів поведінки як керівника, так і співробітників.
На нашу думку, та на думку В.Зигерта та Л.Ланга (3) у всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість у ресурсах, які потрібно надати, взаємозалежність завдань, відмінності в меті, відмінності в особистих уявленнях про цінності, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікаційні можливості. Розглянемо кожну з перерахованих причин.
Розподіл ресурсів. Навіть в найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинно вирішити як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різноманітними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти мети організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному (керівнику, підлеглому або групі) означає, що інші одержать меншу частку від меншої кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за ким з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою - редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, якому керівнику нададуть додаткові засоби для розширення виробництва або який підрозділ отримає пріоритет в обробці даних - природа людини така, що він завжди хоче одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминучо веде до різноманітних конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь. Де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих не спроможністю ремонтної служби швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби в свою чергу, може винуватити кадрову службу, що не взяли на роботу нових робітників, які потрібні ремонтникам. Аналогічним чином, якщо оди з шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, тоді інші почувають, що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвести до конфлікту між групою і тим інженером, що, за їх думкою, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і стосунків немов би сприяють конфлікту, що виникає із взаємозалежних задач. Обговорюючи міжгруповий конфлікт, ми навели приклад конфлікту між лінійним і штабним персоналом. Причиною такого конфлікту буде взаємозалежність виробничих стосунків. З однієї сторони, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншої сторони, штабний персонал залежить від лінійного, бо потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика і в функціональних структурах, оскільки кожна значна функція приділяє увагу в основному своїй власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми, є відділи (по будь-якому з признаків створення: продуктовому, споживчому або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному керівництву більш високого рівня, завдяки цьому зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурним причинам.
Відмінність в меті. Можливість конфлікту збільшується по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свою мету і можуть приділяти більше уваги своїм завданням, ніж завданням всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мета виробничого підрозділу, висловлена в категоріях витрати - ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним чином відділ постачання може захотіти закупити більші обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ, може захотіти скористуватися грошами, узятими під товарно-матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний прибуток на інвестований капітал.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Подання про яку то ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, що, на їх думку, сприятливі для їхньої групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.
Відмінності в цінностях - широко розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно діло те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їх керівник вважає необхідним пильно стежити за роботою своїх підлеглих, відмінність в цінностях, певно викличе конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, що орієнтувалися на освіту за фахом (наприклад, бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги хворим.
Відмінності в манері поведінки і в життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Вам, звичайно зустрічалися люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. І от такі йоршисті особистості створюють навколо себе атмосферу загрози конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисами характеру такими, як авторитарність, догматичність байдужі до такого поняття як самоповага. Тому вони частіше інших вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різноманітних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим співробітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, відкоригована з продуктивністю, закликана не “вижимати соки” з співробітників, а збільшити зиск компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що уповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або посилюватися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Дослідження виявили, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації , що можуть спричинити до малих втрат або які вони вважають небезпечними. Тобто, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їх ставлення до цієї ситуації виражається наступним: “у цьому випадку я вирішу його на свій розсуд”.
Однак, в багатьох ситуаціях людинаяк вважають вищезгадані дослідники (3), і ми з цією точкою зору погоджуємося буде реагувати так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявлюється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що опонент не правий. Людина може спробувати переконати інших прийняти його позицію або заблокувати сторонню з допомогою первинних засобів впливу, таких як вимушеність, винагороджування, традиція, експертні оцінки, переконування або участі.
Деякі теорії колективу, що розробляються в нашій соціальній психології, можна розглядати як “своєрідну концепцію групової динаміки”, як справедливо відзначають дослідники. Закладена в основу цієї концепції ідея внутрішньогрупової взаємодії (і відповідні засоби групової дискусії, включеного спостереження і т. інш.) дозволяють не тільки плідно досліджувати зміни в групі, механізми згуртованості (згоди) і конфліктів, групового впливу і рішень, керівництва і лідерства, але і вирішувати зв'язані з цим серйозні прикладні задачі.