Благодаря наличию формальной организации одни и те же люди собираются каждый день вместе, характер решаемых задач заставляет их много общаться, взаимодействовать. Естественным следствием этого является образование дружеских групп на основании личных контактов и общих интересов. Эти группы начинают жить собственной жизнью, иногда полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Неформальную структуру организаций называют также социально-психологической.
Для эффективной организации учебного процесса студенты распределяются в группы по специальностям, определяется оптимальная для учебных целей численность групп. Эти группы составляют формальную структуру организации (института, курса). Но как только студенты познакомятся, лучше узнают друг друга, на основе симпатий и антипатий, общих интересов, взглядов, ценностей, межличностных отношений начнут возникать группы, компании, состоящие из людей, которые по различным причинам хотят общаться друг с другом, проводить вместе больше времени, сидеть поближе друг к другу в аудитории, ходить вместе в столовую, библиотеку и т. п. Эти компании, взаимоотношения внутри них и между ними и создают неформальную или социально-психологическую структуру формальной организации.
Все сложные организации имеют общие характеристики, важные для управления.
Ресурсы. Цель любой организации — использование ресурсов для достижения желаемых результатов. Основные ресурсы организации — это люди (прежде всего), материальные средства, технология и информация.
Зависимость от внешней среды. Каждая организация зависит от внешней среды, из которой она черпает ресурсы. Каждая организация работает на потребителя — представителя внешней среды. К внешней среде относят экономические, политические, социальные, экологические и другие условия, в которых действует организация. Большинство факторов внешней среды, от которых зависит организация, находятся вне пределов непосредственного влияния руководителей организации.
Разделение труда по горизонтали. Это существенная и очевидная характеристика: если хотя бы два человека работают вместе, они должны делить работу между собой.
Подразделения. Каждая организация имеет различные отделы, службы и т. п. для решения конкретных задач. В этом смысле каждая сложная организация — совокупность более мелких организаций. Кроме того, как нам уже известно, организация имеет формальную и неформальную структуры.
Разделение труда по вертикали. Поскольку организация состоит из подразделений, решающих конкретные задачи, кто-то должен координировать работу этих подразделений, направляя их действия для достижения общих целей. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Директор маленькой фирмы по строительству дачных домиков, будучи архитектором, может сам значительную часть времени заниматься проектированием. Однако по мере увеличения объемов строительства, разрастания организации, управление начинает занимать все больше времени и, чтобы работа была успешной, управление должно быть отделено от других видов деятельности (коммерческой, технической и т. п.).
Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, думают, что повседневная работа начальника цеха не сильно отличается от работы тех, кем он руководит, тем более, что они постоянно взаимодействуют и получают за свою работу примерно одинаково. Но исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень отличается от неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора объединения, чем с работой его подчиненных. Инженер может потратить месяцы на разработку важной детали конструкции. Программист может полгода создавать компьютерную программу. Работа руководителя не бывает такой однородной. Для нее характерны кратковременность, разнообразие, фрагментарность выполняемых действий. Подсчитано, что мастера выполняют в день в среднем 583 операции по управлению.
Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное число уровней управления в зависимости от целей, задач, размеров, формальной структуры и других внешних и внутренних факторов. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления в конкретной организации, руководителей традиционно делят на 3 категории.
Руководитель низового звена — этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей вообще и инженеров в частности — это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, краткостью действий. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также очень короткий. Более половины рабочего времени руководители низового звена проводят в общении. Больше всего они общаются со своими подчиненными, немного с другими руководителями низового звена и намного меньше со своим начальством.
Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последнее время среднее звено значительно выросло по численности и значимости.
Характер работы среднего звена значительно варьирует от организации к организации, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, начинают обсуждение, дают рекомендации по организации деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения организации — начальники служб, главные специалисты.
По данным исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена проводят в одиночестве. Большая часть общения у них проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.
Высший организационный уровень — руководители высшего звена. Этот уровень гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях их всего несколько человек. Они отвечают за принятие решений, важнейших для организации. Сильные руководители высшего звена часто определяют облик организации. Работа руководителя высшего звена характеризуется большой напряженностью, высоким темпом и огромным объемом. Она не имеет четкого завершения: организация продолжает действовать, внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высшего звена в сложных организациях во всем мире ценятся очень высоко.
Важнейшей характеристикой организации, по мнению Р. Л. Кричевского, является организационная культура. Этот термин охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру сотрудников одеваться и установленные стандарты качества выпускаемой продукции и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются практически на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.
Одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо — некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ними. Фактически деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Важная составляющая делового кредо — поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе, коллегам, самому себе. Деловое кредо излагается в специальных брошюрах, его основные положения регулярно повторяются на собраниях, вывешиваются на стенах административных и производственных помещений.
Вот, например, принципы, составляющие стержень всей деятельности компании «ИБМ»:
1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.
Эти принципы просты и понятны, они доступны любому служащему компании и окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и всю политику компании.
Формирование организационной культуры, включение основных ее элементов в психологию сотрудников требуют от менеджеров различных рангов не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.
Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации. Человек, став лидером вследствие благоприятного стечения обстоятельств, в одном случае приобретает авторитет лидера. Потом этот авторитет начинает «работать» на него благодаря воздействию стереотипов, и человек может рассматриваться группой как лидер «вообще».
Для целей менеджмента наиболее продуктивным оказался подход, направленный на исследование особенностей поведения лидера (руководителя) при взаимодействии с группой. Основным для этого подхода является понятие «стиль руководства». Проанализировать и оценить эффективность руководства позволяет концепция, разработанная американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон и названная «решеткой менеджмента».
Предложенная схема включает 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о людях» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями. Р. Блейк и Д. Мутон так описывают средние и четыре крайние позиции решетки.