Проведенный анализ ООО «Энерготеплоресурс» свидетельствует о наличии тенденции ухудшения финансового положения.
Глава III. Предложения по совершенствованию политики управления персоналом при реализации антикризисной стратегии
3.1. Обоснование концепции управления персоналом предприятия
Программа вывода компании из кризиса предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. При проведении антикризисной программы в области управления персоналом ООО «Энерготеплоресурс» необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник зависит от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.
Для успешного решения указанных задач предлагается разработать и реализовать комплекс мер, направленных на:
обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).
Среди комплекса многообразных задач по управлению персоналом целесообразно сосредоточить внимание на следующих задачах, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.
1. Совершенствование управления деловой карьерой.
Значение профессионального и должностного роста в системе управления персоналом трудно переоценить. Это один из основных (наряду с материальным вознаграждением) мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.
Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.
На ООО «Энерготеплоресурс» действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.
Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. На предприятии частично практикуются выборы среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). С вакантными руководителями среднего звена заключается контракт.
Инженерно- технические работники ежегодно проходят переаттестации, и по ее итогам происходит зачисление в резерв управления.
2. Улучшение работы с кадровым резервом.
По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования аппарата управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва, что дает определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.
В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. В структуре работников, прошедших переподготовку, доля ИТР составляет более 60 %.
3. Совершенствование методов подбора кадров.
При подборе кадров предлагаются следующие методы и оценки: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношений к труду, заинтересованность в работе на конкретном предприятии, профессиональный опыт, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение, место жительства.
При приеме на работу следует проводить собеседование с психологом и психологическое тестирование.
3.2. Рекомендации по совершенствованию некоторых аспектов управления персоналом
Анализ персонала менеджмента персонала ООО «Энерготеплоресурс» дает основание сделать вывод о возможности совершенствования всех технологий и звеньев управления персоналом.
Руководителям ООО «Энерготеплоресурс» следует систематически осуществлять меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. В связи с этим особое внимание должно уделяться совершенствованию конкурсного отбора персонала.
Прежде всего, необходимо учитывать, что отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров. Это еще раз подтверждает, что мероприятия по проведению конкурсного отбора должны быть хорошо продуманны.
Необходимо отметить, что использование мероприятий PR повышает эффективность конкурсного отбора персонала при использовании внешних источников.
Однако использование мероприятий PR при внешнем отборе персонала имеет прямое влияние на конкурсный отбор. Единственное публичное объявление о начале проведения конкурса компании, осуществляющей мероприятия PR и имеющей хороший имидж, привлечет в организацию большое количество кандидатов, а значит у организации будет больше возможностей выбора. Таким образом, организация сможет подобрать лучшего специалиста, высококвалифицированного работника.
Например, организуя ярмарку свободных вакансий, предприятие одновременно решает две задачи: конкурсный подбор персонала и формирование благоприятного имиджа, т.к. при проведении ярмарки стремится продемонстрировать свои достоинства и преимущества работы именно в данной организации. Ярмарка, как событие в жизни города, скорее всего, привлечет значительно больше кандидатов, чем простое объявление в газете.
В таблице 3.1 представлены основные инструменты мероприятий PR и их влияние на эффективность конкурсного отбора.
Таблица 3.1
Основные инструменты PR-мероприятий и их влияние на конкурсный отбор
| Характер мероприятий | Инструменты | Характер проведения | Примеры | Эффект |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Фирменный Public Relations | Ярмарки рабочих мест | Периодический | «Сибирская ярмарка» | Привлечение кандидатов; поддержание и улучшение имиджа компании |
| Встречи с выпускниками ВУЗов | Периодический | |||
| Сеть Internet | Постоянный | Разработка фирменного сайта | ||
| Газеты о работе | Периодический | «Работа для Вас», «Профессия», «Обучение, работа, карьера», «Элитные вакансии» | ||
| Экономические газеты | Периодический | «Эпиграф», «Континент Сибирь» | ||
| Журналы | Периодический | «Люди дела» |
Кроме конкурсного отбора целесообразно провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления. Качество кандидата во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме, представленной в Приложении 5. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов найма персонала.
Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера.
Описание должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом следует учесть традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время. Таким образом, стратегия конкурсного отбора зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.