При потуральному стилi керiвництва лiдер займав пасивну позицiю невтручання, надавав матерiали, пропозицiї i допомогу тiльки . тодi, коли їх просили, i унiкав коментувати будь-яким чином роботу хлопчикiв.
Якщо характеризувати цi стилiлiдерства узагальнено, то слід відмітити наступне.
При авторитарному лiдерствi: (1) лiдер утримує владу i несе вiдповiда-льнiсть, (2) лiдер дає членам групи вичерпнi вказiвки ., (3) спiлкування у групi йде головним чином "згори вниз".
Перевага авторитарного стилю в тому, що при такому лiдерствi група дiє швидко, органiзовано та прогнозовано, але при цьому придушується особиста iнiцiатива.
При демократичному лiдерствi: (1) лiдер подiляє досить багато влади з групою, проводячи полiтику групового обговорення та прийняття рiшень; () члени групи через участь у прийняттi рiшень подiляють як завдання, так i вiдповiдальнiсть; (3) активне спiлкування у групi iде як згори вниз, так i навпаки.
Перевага демократичного стилю в тому, що при такому лiдерствi особиста вiдповiдальнiсть за справи групи є вищою; недолiк його в тому, що групова дiяльнiсть забирає надто багато часу та iнодi група не приходить до однiєї думки.
При потуральному лiдерствi: (1) лiдер дозволяє членам групи робити що завгодно: вiн фактично зрiкається влади у групi, () члени групи самi роблять те, що вважають за потрiбне, (3) спiлкування йде в основному "у горизонтальнiй площинi": мiж рiвними членами групи.
Перевага потурального лiдерства в тому, воно дозволяє висококвалi-фiкованим i компетентним членам працювати без стороннього втручання в їх роботу. Недолiк його в тому, що група часто безцiльно живе за течiєю подiй, бо їй бракує керування.
Дослiдники виявили, що авторитарне лiдерство спричиняє високий рiвень фрустрацiї i ворожих почутiв до лiдера. Продуктивнiсть залишається високою тiльки у присутностi . лiдера та вiдразу ж повзе вниз у його вiдсутностi. При демократичному лiдерствi члени групи почуваються щасливiшими, дружнiшими, пiлкуються про групу, виявляють бiльше самостiйностi (особливо у вiдсутностi лiдера), i мають низький рiвень мiжособової агресивностi. Потуральне лiдерство веде до низької продуктивностi групи та до високого рiвня мiжособової агресивностi.
Коментуючи цi висновки, американськi соцiологи зауважують, що дослiдження проводились з американською молоддю, призвичаєною саме до демократичного способу дiй. I американськi соцiологи вважають, що за iнших обставин, в iншому культурному середовищi перевага могла бути на боцi авторитарного лiдерства. Той факт, що авторитарнi лiдери часто зустрiчаються у країнах, якi розвиваються, примушує деяких соцiологiв припускати, що за стресових умов люди надають перевагу директивному стилю лiдерства. (Bass,196). Хоча це можна пояснити i тим, що за таких обставин авторитарному лiдеру легше захопити та утримати владу .. Практичний досвiд також свiдчить, що демократичне лiдерство не завжди стимулює краще виконання роботи або вищий рiвень продуктивностi. Деяким людям ( як показують данi дослiджень) бiльш подобається, щоб їм казали що треба робити, нiж брати участь у прийняттi рiшень.
7. Соцiальне ледарство (social loafing).
Звичайно вважається, що три особи спiльно можуть тягнути канат втричi сильнiше, нiж одна особа, i що вiсiм можуть тягнути у вiсiм разiв сильнiше. Але дослiдження показали iнше. Якщо канат тягне одна особа і її зусилля, у середньому, дорiвнює 59 кiлограмiв, то група з трьох таких осiб тягне канат у середньому iз зусиллям 16 кiлограмiв, тобто у ,7 разiв бiльше, нiж одна особа. А група iз восьми осiб тягне канат iз зусиллям близько 48 кiлограмiв, - тобто тiльки у 4, рази бiльше, нiж одна особа.
Було запропоновано кiлька пояснень такого явища. Ранiше це пояснювали недосконалiстю координацiї зусиль членiв групи. Але ця гипотиза була спростована на початку 7-х рокiв в експериментах Iнгхема. Вiн вимiрював зусилля, якi прикладали слiпi люди, що тягли канат самi, але були переконанi, що тягнуть разом з iншими. Виявилось, що за таких обставин люди теж послаблювали свої зусилля. .Таким чином, був зроблений висновок, що коли люди працюють у групі, вони зменшують свої зусилля. І це явище отримало назву соцiального ледарства.
Існують декілька гіпотез, які пояснюють це явище. За одною гіпотезою, люди звичайно відчувають,що вони не досягають справедливого подiлу зусиль і тому послаблюють свої індивідуальні зусилля. За іншою гіпотезою, люди звичайно сподiваються, що у гуртi можна непомiтно уникнути частини роботи, і тому послаблюють індивідуальні зусилля. Крiм того, коли люди працюють в групi, вони часто очикують, що iншi члени групи теж ледарюють (це показали дослiдження Джексона i Харкiнса на початку 8-х рокiв).
Американськi соцiологи прийшли до висновку, що у схiдних обставинах працювали радянськi селяни у колгоспах, тому що на своїх присадибних дiлянках вони працювали набагато ефективнiше. Такi дiлянки складали менш нiж 1 вiдсоток сiльскогосподарської землi колишнього Радянського Союзу, в той же час на них вирощувалося близько 7 вiдсоткiв валової сiльскогосподарської продукцiї.
Але зi сказаного не треба робити висновок, що груповiй роботi треба покласти край. Групи необхiднi тому що вони можуть зробити багато такого, що поодинцi зробити взагалі неможливо. I коли люди викону-
ють складнi . завдання, робота часто iде краще, коли кожен працює разом з iншими людьми. Це також показали емпiрiчнi дослiдження (Джексон I Вiл'ямс, 1985). I коли соцiальна солiдарнiсть висока ., а групова мета сприймається як захоплююча, - люди дiйсно можуть подвоювати свої зу силля . працюючи у групі. Такi приклади дають деякi спортивнi команди, I такi приклади дають iзраiльськi колективнi господарства (своєрiднi колгоспи). На жаль не було ще вiдповiдних дослiджень у нас.
Соцiальне явище, дещо схоже iз соцiальним ледарством - це ситу ацiя, у якiй члени групи зустрiчаються з протирiччям мiж задоволенням своїх особистих iнтересiв i сприянням добробуту групи. . Цей феномен отримало назву соцiально ї дилеми .
Яскравий приклад соцiальної дилеми наводив Гарет Хардiн. Вiн дослiджував ситуацiю, у якiй деяка кiлькiсть пастухiв користувалася спiльним пасовиськом. Кожен з пастухiв мiг вважати, що якщо вiн додасть ще одну корову до стада, вiн одержить вiд цього додатковий прибуток. Але якщо кожний пастух зробить таким чином, пасовище буде винищено i всi пастухи матимуть збитки.
Подiбна ситуацiя виникає при використаннi будь-яких обмежених ресурсiв - чистого повiтря, води, електрики, газу i такого iншого. Кожна особа окремо може вважати, що її особиста вигода полягає у використаннi бiльшої кiлькостi ресурсiв та у забрудненi середовища на бiльшу суму, нiж це коштує для неї особисто, якщо витрати на очищення середовища розкладаються на усе населення равномiрно.
Соцiальнi дилеми зустрiчаються у двох основних формах:
- дилема спiльного користування , коли людина має вирiшувати, брати чи не брати зi спiльних ресурсiв;
- та дилема спiльного нагромадження , коли людина має вирiшувати додавати чи не додавати свого до спiльних ресурсiв.
Перша дилема отримала також назву "дилема рацiона" (сommons dilemma), другу називають "дилемою громадського добра" (public goods dilemma). Остання дилема часто виникає у ситуацiях, коли спiльне благополуччя групи можуть забезпечити кiлька її членiв. Пiдхiд у такий ситуацiї з позицiї "Нехай це робить ктось інший отримав назву "free-rider mechanism", що можна перекласти украiнською як "механiзм дурняка" (дарiвщини) , або як "механiзм "зайця" (безбiлетника). /Устолого українського термiну немає/.
Проблема полягає в тому, що залишаючись насамотi зi своїми особистими iнтересами, люди часто спонукаються тим, щоб скористуватися внесками iнших у добробут громади в цiлому.
Ситуацiя дармового користування плодами чужих зусиль виникає не тiльки через бажання поживитися за чужий кошт. Воно виникло також тодi, коли людина побоюється що хтось iнший "на дурняка" скористується плодами її зусиль. Це явище отримало назву "ефекту сисуна" (sucker effect). Люди звичайно не схiльні грати роль "сисуна", але вони зменшують свiй внесок у спiльну групову справу, коли вважають, що хтось таку роль грає.
8. Групове мислення .
Ще одне групове явище, яке ми маємо розглянути - це групове мислення (Groupthink). Цим термiном соцiальний психолог Iрвiнг Дженiс (Irving Janis) запропонував позначати той процес прийняття рiшень, що вiдбувається у таких мiцно згуртованих групах, у яких їх члени настiльки сконцентровані на змiцненi групового консенсусу, що придушують критичне мислення. Це явище Iрвiнг Дженіс iллюстрував прикладом
прийняття рiшення адмiнiстрацiєй Кенедi про вторгнення на Кубу у Затоцi Свiней (Bay of Pigs) у 1961 роцi. Пiзнiше, аналiзуючи негативнi наслiдки цiєї акцiї ( посилення влади Кастро, консолiдування вiдносин мiж Гаваною Москвою, розмiщення на Кубi радянських ядерних ракет та iнше), Джон Кенедi запитував: "Як ми могли бути такими дурними?". Тому, що не тiльки президент та його радники недооцiнили армiї Кастро, але вони виявилися навiть не спроможнiми розшукати у багатьох iнстанцiях вiдповiдну iнформацiю, яка реально була у США (Афганістан, 1979).
В умовах групового мислення члени групи подiляють iлюзiю невраз ливостi своєї логiки ., що веде до надупевненостi i готовностi ризикувати без достатнiх пiдстав. Спiвучасники групового мислення беззастережно вiрять у внутрiшню правоту своєї справи - у випадку з адмiнiстрацiєю Кенедi - у необхiднiсть скинути силою режим Кастро.
У ситуацiї групового мислення члени групи вимагають згоди, i застосовують тиск на тих, хто висловлює якийсь сумнiв щодо запропонованого напрямку дiй. Вони вiдвертають розходження у думках i практикують самоцензуру (self-censorship). Пiзнiше з'ясувалося, що Державний секретар (Dean Rusk) i мiнiстр оборони (Robert McNamara) зовсiм по-рiзному розумiли план вторгнення, хоча брали участь у тих самих засiданнях.