- Методика изучения карьерных ориентаций «Якоря карьеры» Э. Шейна[23]
Карьерные ориентации отражают профессиональные и карьерные цели, идеалы, убеждения и интересы субъекта, формирующиеся в начальные периоды построения карьеры, оказывающие существенное влияние на ее развитие и развитие субъекта как профессионала.
В самооценочных методиках (каковой является методика «Якоря карьеры») такие исследователи как Д.А. Леонтьев, Ю.А. Шерковин, Шакеева Ч.А. и др. указывают на вероятность стереотипных и социально желательных ответов, особенно в результатах тестирования ценностных ориентаций[24]. Так и в результатах диагностики карьерных ориентаций высока вероятность получения стереотипных ответов, которые, зачастую, являются причинной возникновения конфликтных ситуаций и напряженности.
Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентации, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры».
Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.
Опросник заполняется без ограничения времени, приблизительно за 10 минут. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснения.
Обработка и интерпретация результатов.
Опросник содержит девять диагностических шкал измерения карьерных ориентации («якорей карьеры»).
Ответный лист одновременно служит ключом для обработки результатов:
1-й столбец — профессиональная компетентность;
2-й столбец — менеджмент;
3-й столбец — автономия (независимость);
4-й столбец — вопросы 4, 12, 36 — стабильность места работы, — вопросы 20, 28, 41 — стабильность места жительства;
5-й столбец — служение;
6-й столбец — вызов;
7-й столбец — интеграция стилей жизни;
8-й столбец (кроме вопроса 41) — предпринимательство.
По каждой карьерной ориентации подсчитывается количество баллов. Для этого баллы суммируются и делятся на количество вопросов — 5 (для ориентации «стабильность» — 3 и 3). Самый высокий показатель — 10, самый низкий — 1.
Полученное значение свидетельствует о выраженности соответствующей карьерной ориентации. Обобщенный результат—среднее значение суммы баллов, полученных испытуемым по всем карьерным ориентациям, - может говорить о выраженности фактора профессиональной мотивации, о «напряженности» направленности на деятельность. Следует принимать во внимание также «перекос» в сторону какой-либо одной ориентации или баланс всех видов карьерных ориентации[25].
2.1 Описание конфликтной ситуации
В туристическом агентстве ООО «РИО-ТУР» работает 6 менеджеров и руководитель, который является учредителем агентства. Содержание работы менеджера в туристическом агентстве включает в себя поиск и привлечение клиентов, подбор различных туров, изготовление макетов печатной и прочей рекламы, прием и обработка входящих звонков и интернет-заявок, взаимодействие с клиентами, пришедшими в агентство, оформление необходимой документации и бумаг.
Традиционно все менеджера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководителя в случае ненадлежащего исполнения менеджером своих обязанностей или административного нарушения. Из-за того, что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.
Однако объем работ, выполняемый менеджерами не равен. «Уравниловка» в оплате труда привела к тому, что часть менеджеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение входящим звонкам или обработкой он-лайн заявок, при этом распоряжаясь собственным временем самостоятельно, без лишних усилий.
На личном уровне между менеджерами довольно часто, практически ежедневно, происходит выяснение отношений, в процессе которого менеджеры пытаются подсчитать, кто, сколько сделал за сегодня или за неделю, если конфликт возникает к концу недели, когда все устали и хотят скорейшего наступления выходных. В связи с высокой загруженностью агентства менеджерам приходится работать сверхурочно и в выходные дни, но не все легко соглашаются на это, что тоже является причиной возникающих споров.
Из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждый вид выполняемой менеджерами работы, положительного результата такие споры не дают. Менеджеры, работающие с высокой нагрузкой, большей самоотдачей и активностью, начали жаловаться руководителю. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что взаимодействие с клиентами, подбор тура и оператора – процесс творческий, требующий активности и эмпатийного взаимодействия с клиентом, понимание его желаний, запросов и возможностей, а удачное решение, сочетающее в себе все это, не может придти в голову в психологически напряженной обстановке. По крайней мере, так утверждали те менеджеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководителя фирмы.
В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда менеджеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от «уравниловки» в оплате их труда и переходе к дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда менеджеров для их аттестации.
2.2 Методы решения конфликтной ситуации
Итак, в качестве наиболее эффективного метода разрешения возникшего в агентстве конфликта руководством была выбрана аттестация сотрудников и последующая дифференциация оплаты труда каждого из них.
При оценке того, кто достоин более высокой, а кто менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам:
а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;
б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;
в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;
г) неверно спроектированная система мотивации персонала;
д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.
Особенно это характерно для профессий, где результат зависит от того, сможет ли сотрудник договориться с клиентом или нет, здесь довольно сложно установить единый регламент выполнения и норму выработки, за исключением общего итога есть или нет оплаты тура. Но важен ведь не только факт оплаты тура, но и его содержание, которое может быть разным по цене, что так же осложняет процедуру аттестации. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить и от самих сотрудников, что в конфликтной ситуации может быть не объективным. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.
Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:
· измерения выработки сотрудников;
· тестирования по одной или нескольким методикам;
· перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
· их оценки руководителем;
· оценки работы сотрудников клиентами агентства.
Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученные числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.
На первом этапе совместно с руководителем агентства в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников. Ими стали:
· профессионализм (знание возможностей агентства, других агентств и тур-операторов);
· трудолюбие (исполнительность);
· стремление к самообразованию;
· сервис (качество обслуживания клиентов, умение взаимодействовать);
· лояльность фирме.
По каждому из этих критериев руководитель письменно проставил свои оценки менеджерам по пятибалльной шкале. Кроме того, мы попросили самих сотрудников оценить профессионализм коллег и свой собственный. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была смоделирована довольно сложная проблема, которая может возникнуть в процессе работы менеджера, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы решать данную проблему, кого бы они посчитали способным решить ее. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма, по которой мы смогли выставить оценки профессиональной компетентности менеджеров по отношению друг к другу.