Для решения задач экономического анализа функционирующего предприятия используются различные методы и приемы, техника и технологии. Это должно обеспечивать: выявление взаимосвязей исследуемого объекта управления с системой экономических факторов; их расчленение; анализ и сравнение; определение величины и особенностей влияния на объект этих факторов (илиминирование); синтез полученных результатов.
В экономическом анализе исторически сложились две группы способов и методов: традиционные (абсолютных, относительных и средних величин; сравнения, группировок, индексные, цепных подстановок, балансовые и др.) и математические.
Переход к рыночному механизму управления экономикой предусматривает использование ранее не применявшихся методов анализа конкурентных преимуществ.
Применение математических методов базируется на методологии математического моделирования управляемыми процессами, научно обоснованной классификации методов и задач анализа. На практике все математические методы подразделяются на оптимизационные и неоптимизационные, классифицируются по признакам получения точных и приближенных решений, одно- и многокритериальных задач принятия решения.
Теория и практика принятия решения побудила к разработке и использованию различных методов и приемов обоснования и принятия управленческих решений: анализ Парето, бенчмаркинг, причинно-следственные диаграммы, метод морфологического анализа, функционально-стоимостный анализ, метод анализа иерархий. Знание возможностей этих методов позволит лицам, принимающим решения, использовать их лично или с привлечением соответствующих специалистов.
Наиболее сложные из методов - функционально-стоимостный анализ и метод анализа иерархий. Их использование требует специальной подготовки, но позволяет решать комплексные задачи. Наибольший интерес представляет класс организационно-деятельностных игр, позволяющих не только решать сложные задачи, но и развивать мышление человека.
Обоснованность выбора метода прогнозирования определяется условиями его применения и соответствия решаемым задачам. На практике используются различные показатели прогнозирования, соответствующие определенным требованиям к методам: точность, достоверность, стоимость, информативность и т. п.
Методы прогнозирования подразделяются на качественные и количественные. Качественные методы основаны на суждении, опыте и экспертизе; количественные - на использовании статистических данных за определенный период времени или на связи между переменными. Ни один из методов не является универсальным. Методы могут быть простыми и сложными. Методы творческого труда лиц, принимающих решения, и их аппарата управления при всей простоте использования требуют определенных навыков. К наиболее доступным относятся групповые методы: "мозговой атаки", ключевых вопросов, свободных ассоциаций, инверсий, личных аналогий, номинальных групп, синектики, 635, Дельфи; индивидуальные методы: ожидание вдохновения, Меттчета, ликвидации безвыходных ситуаций. Эти методы позволяют отбирать идеи для принятия решений, собирать информацию в условиях неопределенности, исследовать объекты управления, развивать мышление /25-28/.
Вопросы для самостоятельной подготовки
1. Сформулируйте общее определение метода. Что структурно представляет собой понятие «метод»?
2. Опишите возможности и особенности применения методов (способов):
а) «мозговой атаки»;
б) ключевых вопросов;
в) свободных ассоциаций;
д) инверсии;
е) личной аналогии;
ж) синектики;
з) 635;
и) делфи;
к) индивидуальных методов работы.
3. Перечислите условия успешного прогнозирования.
4. Охарактеризуйте количественные и качественные методы прогнозирования.
5. Какие методы называют аналитическими ?
6. Сформулируйте определение экономического анализа.
Тема 6. Выбор вариантов решения в условиях
неопределенности
Теория принятия решений - это аналитический подход к выбору наилучшей альтернативы или последовательности действий. В теории принятия решений существуют три основных уровня классификации. Они зависят от степени определенности возможных исходов или последствий, с которыми сталкивается лицо, принимающее решения (ЛПР).
Соответственно существуют три типа моделей:
1. Принятие решений в условиях определенности — ЛПР точно знает последствия и исходы любой альтернативы или выбора решения.
2. Принятие решений в условиях риска — ЛПР знает вероятности наступления исходов или последствий для каждого решения.
3. Принятие решений в условиях неопределенности — ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения.
В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения (проекта), в том числе о связанных с ними затратах и результатах.
Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Неопределенность связывают с разработкой управленческих решений (УР), а риск - с их реализацией, т.е. с результатами.
Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Ее трудно измерить. Обычно информация оценивается качественно (больше или меньше, выше или ниже, значимая или малозначимая и т.д). Редко оценивается в процентах.
Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности.
Неопределенности разделяют на две группы:
· объективные;
· субъективные.
Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающего или реализующего управленческое решение, при этом источник неопределенности находится вне организации.
Субъективные неопределенности возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенности находится внутри организации.
Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.
Точно оценить весьма затруднительно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых в информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления. Неопределенности, связанные с профессионализмом персонала, возникают в основном по таким причинам:
· ограничение на ресурсы, необходимые для исполнения решения;
· воздействие обстоятельств неопределимой силы (форс-мажор);
· наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;
· недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;
· несоответствие решений объективному ожиданию объекта управления;
При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается управляемость процесса разработки и реализации управленческих решений, появляются новые элементы неопределенности. Для уменьшения последствий делегирования решения используются нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления.
| Сложность | Простые | Средние | Трудные | ||||||
| решения | |||||||||
| Совместимость решений | Одинаковые | Однотипные | Разнотипные | Одинаковые | Однотипные | Разнотипные | Одинаковые | Однотипные | Разнотипные |
| Максимальное | |||||||||
| количество | |||||||||
| решений на | 24 | 17 | 11 | 15 | 10 | 6 | 8 | 5 | 3 |
| одного | |||||||||
| руководителя | |||||||||
Сложность решения определяется либо нормативным, либо экспертным путем.
Простые решения разрабатываются по известным алгоритмам, реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно влиять на результаты их выполнения.
Решения средней сложности предполагают наличие как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций на управленческие решения.
Трудными решениями считаются те, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход принятия и реализации управленческих решений учесть практически невозможно. Руководитель берет на себя ответственность за возможные отрицательные последствия управленческих решений /27-30/.
Вопросы для самостоятельной подготовки
1. Определите понятия неопределенности, связанные с профессионализмом персонала.
2. Определите основные критерии принятия решений в условиях неопределенности последствий организационных решений.