Организационный план 33 Финансовый план 38 Оценка риска и страхования 47 >10. заключение 50 11. Список использованных источников 53 (стр. 4 из 10)

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 5.3 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

Рис. 5.3 Силы управляющие конкуренцией в отрасли.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.

1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей;

- улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

- высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

- повышать цену на свои товары;

- снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

- Сила продавцов определяется:

- наличием крупных компаний-продавцов;

- ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

- способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

- в давлении на цены в целях их снижения;

- в требованиях более высокого качества;

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

- Сила потребителей зависит от:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей;

- степени важности продукции для потребителей;

- диапазона ее применения;

- других факторов.

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Угрозы со стороны конкурентов
1. Создание более качественных экспозиций
Угрозы со стороны поставщиков	Угрозы со стороны фирм «центрального ринга»	Угрозы со стороны потребителей
1. Поставка некачественного оборудования 2. Задержка при поставке Отказ поставщиков в поставке	1. Предоставление продуктов питания низкого качества	1. Отказ потребителей от дополнительных расходов в сложной экономической ситуации
Угрозы со стороны потенциальных конкурентов
1. Предоставление скидок клиентам 2. Выход конкурента на международный рынок

Рисунок 5.4 Модель «5 сил конкуренции» для стратегической зоны хозяйствования «питание»

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

- обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

- Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

- обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте).

Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

%%

0 Относительная

доля рынка

Обработка Обработка всего

определенной рынка через лидерство

рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта

Критическая

область

Рисунок 5.5 Зависимость между рентабельностью и долей рынка.

Из рис.5.5 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.

6. план производства

Тематика выставки будет проходить по следующим направлениям: путешествия, экскурсионные программы, транспортные услуги, санатории, пансионаты, дома отдыха, гостиничный сервис, товары для спорта и отдыха.

Принятие участия фирм в выставке, может преследоваться следующими целями:

-Представление фирмы и ее продуктов

-Возможность охватить целевую аудиторию

-Повышение уровня информированности существующих и потенциальных потребителей

-Выявление и стимулирование потребностей клиентов.

-Расширение числа клиентов

-Изучение рынков сбыта и поиск новых рынков

-Внедрение нового продукта на рынок и определение возможного спроса на новый продукт

-Поиск новых деловых партнеров

-Изучение предложения конкурентов

-Позиционирование своих продуктов относительно конкурентов

-Формирование благоприятного имиджа фирмы

После установления возможных целей участия для фирм в выставке, необходимо составить смету стоимости участия в ней. Смета устанавливает пределы, в которых должны проводиться расходы.

Площадь выставки классифицируется как площадь нетто и площадь брутто и измеряется в квадратных метрах (кв.м).

Предполагаемые данные по организации выставки внесем в таблицу 6.1.

Таблица 6.1. Предполагаемые данные при организации выставки

Площадь
Общая площадь брутто составит	21000кв.м
Предполагаемая общая площадь выставки нетто	7000кв. м
Экспоненты
Число национальных экспонентов	40
Число иностранных экспонентов	16
Общее число экспонентов	56

Теперь, необходимо проанализировать каким образом распределяются «хорошие места» в павильоне.