Организационный план 33 Финансовый план 38 Оценка риска и страхования 47 >10. заключение 50 11. Список использованных источников 53 (стр. 3 из 10)
Таблица 5.1. Количество участий РБ на мировых специализированных выставках
| Года | Международные специализированныевыставки | Национальные специализированных выставки РБ |
| 2005 | 8 | 2 |
| 2006 | 9 | 3 |
| 2007 | 14 | 4 |
| 2008 | 10 | 6 |
| 2009 | 14 | 4 |
Проанализируем тенденцию изменения участия РБ в международных специализированных выставках (рис.5.1).
Рисунок 5.1. Динамика участия РБ в международных выставках
Рисунок 5.2. Динамика участия РБ в национальных специализированных выставках
Как видно из рис. 5.1 и рис.5.2 РБ до 2007г. увеличивала количество участий в международных выставках, но в 2008г. количество участий уменьшилось на 4 выставки. Причиной явились сложные условия участия, раньше белорусские фирмы оплачивали лишь три квадратных метра необорудованной выставочной площади. Государство брало на себя все остальные расходы.
Стоимость для каждого участника возросла почти в два раза.
Но тем не менее в планах РБ посетить в 2009г. такое же количество выставок как и в 2007г.
Беларусь принимает участие в наиболее крупных мировых выставках, таких как например в Берлине и в Москве. На них приезжают представители из примерно 180 стран мира, количество участников достигает нескольких тысяч.
Однако с каждым годом участие в них могут позволить не многие компании. Причиной являются сложные условия участия, раньше белорусские фирмы оплачивали лишь три квадратных метра необорудованной выставочной площади. Стоимость для каждого участника возросла почти в два раза.
Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и проведение выставок, хотя эффект их воздействия может быть не совсем явным.
Для того чтобы оставаться эффективными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с проведением выставки.
Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий [8 с.144].
Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
o степени простоты или сложности обстановки;
- степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.
Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки.
В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители.
Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.
В сложной среде действуют организаторы международных выставок. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку.
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро.
Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно.
Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.
Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организаторов выставки может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации.
Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации.
Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной.
Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение разных организации.
Простая и стабильная среда — самая простая для проведения выставки. Прогнозирование потребности в продвижение относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях.
Проведем анализ выставочной деятельности г. Минска по методике Г.Мицберга (табл.5.3):
Таблица 5.3 Результаты оценки основных характеристик внешней маркетинговой среды
| Показатель | Качественная характеристика / балл |
| |
| 1.1. Привычность событий | Привычные (2 балла) |
| 1.2.Темп изменения | Сравним с реакцией государства (2 балла) |
| 1.3.Предсказуемость будущего | Частично предсказуемы (1,5 балла) |
| Итого: стабильность: (2+2+1,5)/3= 1,83 балла | |
| |
| 2.1.Сложность применяемых знаний | Средней сложности (2 балл) |
| 2.2.Структурированность применяемых знаний | Находятся в процессе структурирования (2 балл) |
| Итого: комплексность: (2+2)/2 = 2 балла | |
| |
| 3.1.Степень диверсификации поставщиков | Средняя (2 балла) |
| 3.2.Степень диверсификации рынков | Недиверсифицированы (1 балла) |
| Итого: разнообразие: (2+1)/2= 1,5 баллов | |
| |
| 4.1.Со стороны одноотраслевых конкурентов | Высокая (4 баллов) |
| 4.2. Со стороны прочих контрагентов | Высокая (3 баллов) |
| Итого: интенсивность конкурентного противодействия: (4+3)/2=3,5 балла | |
| Итоговый интегральный показатель: (1,83+2+1,5+3,5)/4=2,2 | |
Из проведенного анализа можно сделать вывод о том, чтовнешняя среда обладает средней степенью стабильности и средней сложностью, а также низким уровнем разнообразия, практически полностью отсутствует конкурентное противодействия.
Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.
Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления маркетингом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рекламе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка.
Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов.
Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов.
Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы маркетинга. Оно делает процесс планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных.
Рассмотрим анализ конкуренции в выставочной деятельности на примере модели Портера.
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.